Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через неко­торое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон: "Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу, как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существова­нии, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое по­ложение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рек­ламы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подго­товка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.

И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагопо­лучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытает­ся сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами. Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится ос­танавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем оп­ределять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы на­чинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, но­вый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по стратегии, когда нам и руководителю ста­новится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и со­трудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточ­но сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше". И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функ­ций через конкурентные преимущества. Наши руководители пока недооце­нивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здесь поставим точки над "i".

Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде­лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже­ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка­кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многих из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион­ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее за формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых и подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление точ­ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода на традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и

ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На­конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики -максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях -не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро­вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере­сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос­ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде­нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари­ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен­ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

в дизайне,

функциональности,

работе "под клиента",

себестоимости,

качестве (соответствие сделанного задуманному). Техническая политика:

цели технического развития В соответствии со стратегией фирмы,

приоритеты,

стадирование,

подготовка и развитие персонала (рабочих и итр),

опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

организационное развитие службы главного инженера. Техническое обеспечение текущего производства:

нет сбоев в сроках, в качестве.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Текст технической политики.

Инновации (новшества, нововведения).