Еще слоган из моей практики: "Мы с каждым работаем лично!" Это девиз, не VISION.

Еще пример: "Не менее 5 новых услуг в год!"

Работая над инновационным будущим одной компании, мы сформулиро­вали неплохой, по-моему, лозунг: "Нет ничего, что нельзя улучшить!" Слога­ны дают эмоциональное, пропагандистское подкрепление VISION, рассчитан­ное на чувства, симпатии. И они, как видите, небесполезны. Только не будем их путать с самим VISION.

VISION работает не только на мотивацию сотрудников организации. На него серьезно реагируют инвесторы. Для них он - один из факторов инвести­ционной привлекательности. Он неплохо действует и в отношениях с постав­щиками, при выборе стратегических партнеров, при общении с органами влас­ти, политическими лидерами. Качественный VISION тоже впечатляет. Вот не знаю только, действует ли это на налоговую инспекцию...

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION? Визионеры часто строят образ будущего по принципу "того же, но больше", т. е. рисуя простую экспоненту. Может быть, это и неплохо, но, строго говоря, VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории.

Другая ошибка: прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний. Появляются совсем уж стандартные VISION типа: "Стать лидером на рынке".

Приходится сожалеть также и о нереальных, идеализированных образах своего будущего: "Стать универмагом, в котором есть все!"

Читателю, наверное, известны управление по целям, управление по откло­нениям, управление по прецедентам и пр. Так вот, давайте освоим понятие управление по VISION. Это значит - управление из будущего.

Советы консультанту

Мы уже договорились, что VISION не проект и не программа. На рис. 22 видно, что исходное состояние обозначено прямыми линиями и углами, а VISION - волнистой, произвольной линией. Лучше бы его изобразить пунк­тиром. Более того: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения. По мере прибли­жения к нему VISION уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же он должен быть практичным, достижимым.

VISION не может быть идеалом. Почему? Потому что идеал недостижим, он вечно несовместим с повседневностью, она противна ему. В то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает. Этой ошибки визионерам также следует избегать.

Подумайте сначала: нужен ли Вашему клиенту VISION? Удержите его от соблазна следовать моде или показухе. Для этого задайте ему такой воп­рос: какой вы видите вашу организацию, скажем, через 5-8 лет? Или иначе: какой ваша фирма должна стать в далеком будущем? Очень может быть, он ответит: "Я и на неделю вперед не могу заглянуть!" И объяснит это чрезмер-

ной загруженностью текучкой либо все той же крайней 'неопределенностью будущего. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают об­стоятельства.

Попробуйте еще один заход: дайте свою версию будущего ближайшего конкурента, т. е. помогите ему взглянуть на VISION конкурента глазами кон­сультанта. Он может озадачиться: "Тогда и я могу..." - начнет размышлять он. Вполне возможно, однако, что он останется равнодушным, а то и враждебным к бизнес-мечтаниям. И ладно.

Советы руководителю

Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руко­водителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занята кондитерским бизнесом. Ею охвачено больше четверти регионального рынка, претендовать на большее - значит конфликтовать с антимонопольным ведомством. Даже удержать этот рынок - немалая удача.

Вы скажете: VISION может быть направлен не только вовне, но и внутрь организации. Скажем, она станет более управляемой, с более простой структу­рой, или самой высокой клиентной ориентацией. Все это совсем неплохо, только заинтересуется ли Ваш клиент подобными изменениями? И не попадете ли Вы здесь в ловушку "того же, но больше". Словом, не стоит тратиться на убеж­дение руководителя, почему-либо не заинтересованного в такой работе.

Очень советую всю работу над стратегией начинать именно с решения этой задачи - определение образа желаемого будущего бизнес-организации. Реше­ние именно этой задачи потом определяет и направляет решение других задач стратегического направления

Давайте скажем нашим клиентам: "Вы немало выиграете, если торжествен­но представите свой VISION собранию руководителей или тем, кто заинтере­суется. VISION - дорогая вещь и должен отработать свое в полную силу".

4. Особенности работы над миссией организации

Тут мы вступаем на очень спорную территорию, и я хорошо знаю, с какой глубокой стереотипией приходится иметь дело.

Миссия - одно из самых несчастных понятий в современном управлении. У него горькая судьба, похожая, например, на понятие "обратная связь".

В самом деле, как поругана, а теперь уже почти утеряна замечательная идея кибернетики об обратной связи. Первоначально под ней подразумевалась пе­редача сигналов о результатах управляющего воздействия на сам орган управ­ления, с тем чтобы он мог скорректировать свои воздействия на этот же объект на последующих шагах управления им. Это совсем не то, что ответная реак­ция, когда мы обращаемся, например, к аудитории с какими-то мыслями, ин­формацией, упражнениями и просим ее высказать свои суждения по этому поводу, оценки нашей работы и т. д. Смысл обратной связи едва ли не полное-

тью вытеснен элементарной "ответной реакцией". И кто теперь помнит, в чем подлинный смысл этой важнейшей категории кибернетики.

С миссией произошло примерно то же. Поначалу эта категория была вве­дена в управленческий оборот с действительно очень важным смыслом, отра­жающим происхождение этого слова. Миссия оригинально означала - посла­ние о предназначении. В стратегическом управлении она трактуется как роль организации во внешней среде, вклад ее в развитие города, региона, страны, человечества, отрасли, профессии. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса, хотя и совпадающим с его спецификой.

Но посмотрите, что осталось от этого благородного понятия в таких весь­ма распространенных формулировках миссий разных очень даже известных и передовых компаний.

Примитивная телеономия! Все равно, что утверждать: "Миссия селедки -кормить трудящихся"... Разве у этих поставщиков есть иной выбор? Что бу­дет с ними, если они будут поставлять не лучшее оборудование? Что будет с ними, если они вздумают не наилучшим образом удовлетворять потребнос­ти своих клиентов? Их вытеснят конкуренты. Возьмем вторую формулиров­ку: ведь качество работы упомянутых там клиентов есть естественное след­ствие поставок хорошего оборудования, а не нашей псевдозаботы о каких-то неизвестных нам потребителях. Тут мы имеем дело с самой распространен­ной ошибкой в формулировании миссии организации - сведение ее к специ­фике бизнеса.

Уже неоднократно я слышал от консультантов недоуменные реплики: "Вот поработал я с управленческой командой над миссией. Потратили 3-4 часа в спо­рах о формулировках. А когда сошлись на одной из них, выписали ее на флип-чарт - все испытали разочарование - мы и так все это знаем, это и есть наша работа, что тут нового..." Откуда этот просчет? С одной стороны - мода: как же все носят, а мы? как-то неудобно без миссии, раз она есть у всех. С другой сторо­ны - непонимание консультантами смысла и назначения этого понятия.

А что же есть качественное определение миссии организации?

Прежде всего - миссия нужна далеко не каждой организации. По моим оценкам, запрос на формулирование собственной миссии возникает не боль­ше чем у 20% бизнес-организаций в России, да и в мире в целом. Она возника­ет тогда, когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в социальной, профессиональной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты.

Приведу примеры из своей практики работы над миссией компаний само­го разного профиля.

Вот миссия крупного металлургического завода в малом монопромышлен­ном городе: "Помочь России увеличить экспорт металла. Повысить уровень и качество жизни населения города до наивысших показателей в стране".

Надо сказать, что крупные, тем более гигантские (как у нас теперь гово­рят, "олигархические") организации обречены на работу над собственной мис­сией хотя бы потому, что сам масштаб обязывает их к этому. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, что­бы они могли отказаться от важных обязательств перед ними. Эти обязатель­ства раньше или позже они вынуждены сформулировать и выполнять. Но за­чем нужна миссия ткацкой фабрике, мясокомбинату, оптово-розничной фир­ме? Может быть, и нужна, если их владельцы, руководствуясь чувством долга, здоровыми амбициями, гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с какими-то более широкими целями.

Например: вино-водочная компания выдвигает миссию: "Повысить куль­туру потребления алкоголя в России". И в развитие этой миссии берется про­изводить и продавать только высококачественный алкоголь, тратясь при этом дополнительно на разработку сценариев ведения "стола" с разъяснениями по соответствующим ритуалам, закускам и пр. Может, этот пример выглядит спор­ным. Но я вижу в нем признаки грамотного подхода к определению миссии организации.

Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: "А почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" - "Ну как же, у других есть..." - "Наверное, она им потребовалась за­чем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выра­зить через понятие "миссия"? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы по­теряете?" Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации.

Вот как это происходит. Вспомним пример уже упомянутой консультаци­онной фирмы, которая работает на рынке оценки недвижимости. Как уже упо­миналось, это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, ис­кренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми методика­ми активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить админи­страции городов и областей в больших возможностях своих методов и подхо­дов. По моей просьбе они отвечали на вопрос: "Зачем нам нужна миссия?" И они привели мне следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии своей фирмы.

- Мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты.

— Нам интересно думать о ней.