усилить позитивную мотивацию персонала на дополнительную трудовую отдачу;

дать возможность "на ходу" оперативно решать актуальные проблемы, не допуская их обострения;

— повысить энергетику организации за счет максимального использования

личных ресурсов персонала; - усилить конкурентоспособность фирмы, поднять привлекательность ее

рабочих мест на рынке труда.

5. Метод "узкой базы"

Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спа­сают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Врачам необходимо обмануть его, причем в союзе с "владельцем" этого организма. Субъектная часть этого организма (ум, сознание, воля) стремятся обойти, пре­одолеть телесную часть его. Так бывает при трансплантации органов или вжив­лении кардиостимуляторов и пр.

Если Вы помните органическую модель организации, то примете эту ана­логию. Инноваторы всех искусств и наук немало своих энергии и фантазии посвятили производству интриг с организацией, помогающих обойти сторо­жевые точки организационной инерционности. Среди них есть просто хитрос­ти, например: фирма изобрела какой-то прибор и наладила его опытное произ­водство. Пора переводить его в серию, но нужны заказы. А для поиска их нуж­но сослаться хотя бы на один приличный пример внедрения прибора в реаль­ное чужое производство.

Агент по сбыту звонит на завод, где скорее всего понадобится это много­обещающее изделие: "Мы готовы вам совершенно бесплатно передать новый прибор, который имеет такие-то преимущества перед старыми и сами его к вам привезем, установим. Хотите - оставьте его у себя, хотите - нет, но мы уверены, что это то, что вам очень пригодится". - "Ну, если бесплатно и такая эффектив­ность - давайте привозите завтра не позже 11". В назначенное время на завод приезжает пикап, и его водитель со следующими словами обращается к нужно­му работнику завода: "Мы привезли вам тот самый прибор, только, знаете, наш механик неожиданно заболел (женился, уехал и т. п.), так что вы нас извините. Мы готовы оплатить работу кого-то из ваших сотрудников, кто поможет устано­вить этот прибор в вашем цехе". - "Ну ладно, если оплатите, есть у нас один та­кой любитель новинок, договоритесь с ним". Местный инноватор устанавливает этот прибор. Все, на этом заводе есть хотя бы один из местных, кто может под­твердить в глазах начальства ценность нового аппарата. Новшество внедрено, дело сделано. Теперь следующую партию таких приборов завод закажет сам. А потом изготовитель может ссылаться на этого клиента как на доказательство пригодности своего детища на самом широком рынке. Так, конечно, бывает в слу­чае, если новшество оказалось достойным быть переведенным в нововведение, а последнее стоит тиражирования. А если нет -то не о чем говорить.

Главное в этом примере - универсальное правило инноватики: нововведение надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех, и тира­жирование его начинать, отталкиваясь от нее. Это и есть метод "узкой базы". Мне не удалось выяснить, кто автор названия этого метода, - прошу у него извинения.

Что считать узкой базой? Она может выделяться как по толстоструктур­ным, так и по тонкоструктурным признакам. В первом случае это подразделе-

ния, предприятия, регион, которые мы можем рассматривать как наиболее удач­ные для старта. А на втором случае надо остановиться специально.

В любых организации, городе, стране есть т. н. социально активный элемент (САЭ). Это люди, о которых принято говорить: "Им больше других надо". Мы уже упоминали раньше две главные особенности этой категории жителей Земли. Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности, и больше ориен­тированы на достижение успеха, чем на избегание неудач. Им очень интересна любая новизна как тактовая, сама по себе. Они и составляют когорту инновато-ров. Так вот, когда консультант работает над каким-то изменением, новшеством, ему обязательно надо думать, на кого можно полагаться при его внедрении.

В одной из предыдущих глав мы уже обсуждали новые подходы к опреде­лению служебных функций. Чаще всего я стараюсь вводить этот подход в орга­низацию с поиска стартовой точки, она должна быть удачной. Как это проис­ходит реально? С согласия главы компании я оповещаю руководителей под­разделений высших (средних, низовых) о том, что в таком-то кабинете в та­кое-то время такой-то консультант по управлению познакомит руководящий состав компании с новым методом определения служебных функций, который имеет такие-то преимущества, прийти могут все желающие, только желающие. Иногда придет больше десятка, иногда двое, даже один. Я стараюсь объяснить им возможности нового понимания функции, как правило, это получается. Предлагаю кому-то из них приступить к делу, испытать это в своем подразде­лении то ли на собственной функции, то ли на функции своего сотрудника. Представьте, в большинстве случаев кто-то предлагает начать именно с его должности. Мы выполняем работу по программе, которая уже описана, потом предлагаем другим желающим, потом тем, кто меньше других не желает, а ос­тальные уже вынуждены входить в действующий процесс.

Не исключено, что сторонником какого-то нововведения окажется только один человек, причем совсем необязательно человек-начальник. Что ж, тогда мы имеем уж очень узкую базу, но все же имеем.

6. Качество управленческой воли

Инновационные процессы в организациях неизбежно встраиваются в иерархическую структуру, где образ и действия первого руководителя, управ­ленческой команды имеют приоритет и особую ответственность. От этого про­сто никуда не деться. Но надо найти подходящее выражение этой роли руко­водства организации в ее обновлении, название самой функции лидерства в таком контексте. Думаю, что терминологическая конструкция, представлен­ная здесь в заголовке, годится для указанного содержания. И даже более того.

Понятие "качество управленческой воли" я предлагаю в числе важнейших в инноватике. Почему?

В некоторых организационных культурах бытует норма: "не спеши выпол­нять - скоро отменят". Дескать, может, и придется выполнять, если напомнят, заставят, и будет ясно, что начальник в этом действительно заинтересован и не отступится. Иначе говоря, исполнитель на всякий случай выжидает, научен­ный многими примерами, когда выполнение оказывалось ненужным или зада­ния были столь поспешными и непродуманными, что сами собой отпадали.

Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость. Ибо в такой среде даже вполне рациональные, срочные решения воспринимаются скептически, исполняются частично или с опозданием. Но иногда упомянутая выше норма перерастает в такое коллек­тивное настроение: "У нас все полезные начинания уходят в песок". Или иной вариант того же: "Все попытки изменить что-то у нас кончаются ничем". Еще вариант: "Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный то­нус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрица­тельным. А это разрушает другую генеральную ценность любой организации - инновационность. Почему такое происходит?

У подобных норм и коллективных настроений есть одна самая важная при­чина: слабая управленческая воля.

Феномен управленческой воли складывается из таких признаков, как пос­ледовательность в решениях и действиях, способность довести до конца нача­тое изменение, социальная компетентность, т. е. умение строить вокруг себя конструктивные отношения, желание людей сотрудничать, соединять интере­сы людей с поставленными перед ними целями, способность преодолевать инер­цию, желание действовать по-привычному.

Воля есть эмоционально-целевое напряжение индивида. Управленческая воля - это умение передавать это напряжение другим. Эмоциональная состав­ляющая ее - оптимизм (уверенность в лучшем будущем), целевая составляю­щая - методичность, т. е. выстраивание связей от достижения к достижению. Управленческая воля возбуждает окружающих перспективой и продуктивно­стью. Она обладает большой подъемной силой в организации.

Дефицит управленческой воли - печальное состояние многих организаций, в т. ч. тех, которые когда-то сильно продвинулись в своем деле. В организациях лидерского типа, а таких в бизнесе большинство, такой дефицит оборачивается вялым содержанием нормативной среды, апатичностью коллективных настрое­ний. А ведь организация способна только на то, на что способен ее персонал.

Консультант может восполнить дефицит управленческой воли, провести работу по ее обогащению.

Прежде всего - через понимание причин этого дефицита.

Иногда это сугубо личностная особенность руководителя. Безволие? Воз­можно. Причуды и зигзаги приватизации, перераспределение собственности, постов между и внутри родственных групп выносят на вершины управления подчас и умных, интересных людей, но без обсуждаемого здесь качества. Что ж, соответствующий подбор состава управленческой команды, первого замес­тителя поможет существенно ослабить остроту проблемы.

Чаще встречается какой-то из вариантов извращенной управленческой воли в виде грубой силы, человека-бульдозера, устрашением и репрессиями добивающегося изменений, но с большими потерями в мотивации, кадрах, ини­циативах; с большими дефектами в организационной культуре (негативные нормы и коллективные настроения). А многие изменения вообще недоступны такому лидерству. Ибо здесь управленческая воля большой силы, но низкого качества. Сила себя же и обессиливает. Слабая мощь — Вы такое встречали?

Если это личная особенность - такой руководитель не клиент нам, он кон-сультантонепригоден. Хотя бывает, что подобный стиль задан деловой куль-

турой: так действовали его руководители, он не видел иного. В этом последнем варианте требуется длительное индивидуальное консультирование (couching). Мы пока говорили об одном из типов организационной патологии - несовме­стимости личности с функцией. Встречались мне еще две причины нехватки управленческой воли руководителя.

Усталость лидерства, которая возникает от чрезмерной, изматывающей загрузки первого руководителя оперативным управлением, текучкой, все силы уходят на поддержание того, что есть, не остается времени и энергии для рабо­ты на перспективу. Иначе говоря, речь идет о другой разновидности оргпато-логии: подавление развития функционированием.

Но больше всего распространено просто неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент, текущие и инновационные задачи. Первые все­гда срочные, их нельзя отложить. Поэтому оперативка постоянно отвлекает.

Не будем, однако, делать вид, что слабость управленческой воли зависит только от личности и квалификации руководителей. Есть, конечно, довольно сильные внешние ограничения для ее проявления. Из таких внешних ограни­чений стоит выделить прежде всего три.

Во-первых, это инерционность самой организации. Ее признаки обычно заметны на стадии стабилизации ее жизненного цикла, когда многое уже дос­тигнуто, никогда не было хорошо так, как сейчас. А тут зовут к чему-то ново­му... Достаточная удовлетворенность существующим, страх потерять его, стремление избегать дополнительных напряжений - все это может прочно сдер­живать инновационные инициативы.

Инерционность задается и большой дистанцией власти в организации. Со­трудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать яс­ные ответы, их удел - лишь повиновение. Иногда дистанция власти столь ве­лика не только из-за стиля руководства, она глубоко заложена в организаци­онной культуре на уровне норм, никто и не представляет, как можно иначе: "Делай, что велят", "Не задавай трудных вопросов", "Мы и они".

Еще один вид инерционности - низкая достижителъная мотивация пер­сонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возмож­ность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член се­мьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополни­тельного напряжения и беспокойства. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.

Преодоление инерционности организаций возвращает нас к универсаль­ным законам инноватики, и мобилизация управленческой воли в этом направ­лении происходит все теми же методами вовлечения персонала в инновацион­ные процессы. Об этом разговор отдельный.

Во-вторых, серьезным ограничителем управленческой воли является не­стабильность, частая смена условий работы по правовым, политическим, пси­хологическим и иным параметрам. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законо­дательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся не-

нужными или невозможными. Поле деятельности консультанта тогда сжима­ется до исчезновения.

В-третьих, таким ограничителем бывает конфликт интересов. Особенно трудно реализовать новшество, если оно задевает интересы акционеров или соучредителей. Хотя для бизнеса оно нужно. А что может сделать руководи­тель с т. н. глухим сопротивлением тех работников и групп, чьи план или пред­ставления о деле, чьи интересы противоречат предстоящим изменениям? Наи­вно считать, что все интересы можно вовлечь в инновационный процесс. Не все. Так что при подготовке нововведений позиционный анализ организации очень полезен. Он может показать, что некоторые мероприятия и затевать не стоит ввиду их безнадежности.

Так или иначе, у незаинтересованных в изменениях подчиненных есть множество способов блокировать инициативы своих начальников (см. "Виды антиинновационных реакций", "Как подчиненные манипулируют своим руко­водителем").

И что же? Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утом­ляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил).

Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарова­ния, отравляет организационную культуру - душу организации. При его по­вторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говори­лось выше. Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет".

Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.

Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Иннова­ционная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупрежде­ние слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напо­минать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармист­ское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов. В ходе иннова­ционного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуаль­ных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую оче­редь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкреп­ляет их угасающую управленческую волю.

Еще - предлагать и утверждать программы осуществления нововведений. Там роли, обязанности, регламент, средства и т. д. Программа наглядна и кон­тролируема. Правда, по природе своей программы рыхлые. Поскольку посто­янно меняются: уточнения, дополнения, переносы сроков. Непредвиденные действия и расходы. Зато замечена прямая связь между стоимостью програм-

мы и ее осуществляемостью. Зафиксированная и утвержденная программа но­вовведений есть некоторая материализация управленческой воли руководи­теля и немой укор ее немощи.

Наконец, "качество управленческой воли" есть выгодное понятие. Я заме­тил, как напрягаются взгляды клиентов, когда я называю и обосновываю его смысл. А войдя в их рабочий оборот, оно начинает действовать: сравнение, са­мооценка, некоторая мобилизация. Попробуйте, увидите.

Феномен грамотной управленческой воли столь важен, что служит одним из тонкоструктурных критериев для типологии руководителей и организаций. Нас всегда привлекает и обнадеживает их открытость изменениям. Но что дает открытость изменениям без способности их осуществить?

Раз это так важно при выборе клиентной организации, для ориентации в ней, то надо же как-то предварительно оценивать качество управления по это­му признаку. Что тут можно предложить?

Некоторую информацию для предварительной оценки управленческой воли конкретного руководства дает анализ решений (приказов, распоряжений). Про­сматривая протоколы, приказы, мы видим повторение одних и тех же заданий, взыскания за их неисполнение, а потом вдруг эта тема обрывается без следов.

Показательна в этом смысле история организации, о которой по первой же просьбе будут рассказывать едва ли не все сотрудники, включая первого руководителя. В ней Вы найдете упоминания о победах и неудачах, но с очень разными оценками и комментариями. Я заметил, что история организации — вещь очень авторская. Ее события для постороннего часто выглядят весьма позиционно. Приходится давать им собственную трактовку в контексте соот­ношения управленческой воли и организационной среды.

В диагностическом интервью еще на стадии знакомства, а потом и при обсуждении с респондентом проблем снова появляется возможность уже кон­фиденциально подойти к тому же предмету.

Очень информативно наблюдение за совещаниями с участием высшего руководства. Там лучше всего видны и волевые качества руководителя. И ре­акции подчиненных.

Все это неплохо проанализировать совместно с руководителем в режиме индивидуального консультирования его (coaching). В сочетании с матрицей "Как подчиненные манипулируют своим руководителем" это проходит с боль­шим вниманием и активностью с его стороны.

Нет у меня пока более точных методов диагностики качества управлен­ческой воли. В основном - через понимание. Зато есть ясное представление, что структура этого феномена исчерпывается тремя составляющими: