- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I этап
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума
- •"Типичные организационные патологии
- •И пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия:
- •Когда и зачем она нужна руководителю?
- •Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1
- •Крупной консультационной фирмы
- •"Авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,
- •Совершенствующих уже существующую в Банке деятельность
- •И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию
- •Новых видов деятельности, %
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •V. Управление фирмой
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •III Проблемное поле "z"
- •IV Анализ управленческих решений
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок
- •"Анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона
- •Металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Функции отдела внешнеэкономических связей
- •Областной администрации Место отдела в структуре администрации
- •Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Генеральная функция.
- •1.2. Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития компании по тарифам ниже среднерыночных.
- •2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим сквозным критериям:
- •3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.
- •3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес печить:
- •4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники
- •Обычно проявляются по отношению к вам?
- •(Отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •О двухдневном семинаре по развитию клиентной
- •Ориентации в розничной торговле фирмы "z"
- •(Дата проведения)
- •3. Жалобы как ресурс:
- •4. "Первое впечатление":
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Место инновационного эксперимента в типологической схеме
- •(Двойными рамками обозначены особенности, отличающие
- •Наиболее совершенную его форму)
- •Трудности метода
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах
- •И институтах усовершенствования врачей"1
- •(Резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием
- •Экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
Тройственность управления
Возникновение и усложнение иерархии требует введения управления для согласования действий, разделенных по вертикали и горизонтали организации. Отсюда и возникла потребность в управлении. Также как иерархию мы рассмотрим управление по тем трем свойствам организации, которые выделены в табл. 1.
Иногда от людей, успешно работающих над созданием сложных машин, систем автоматического регулирования, можно услышать вопрос: хотя управлением социальными объектами люди занимаются многие тысячи лет, а техническим - недавно, почему последнее достигло гораздо больших точности, надежности, результативности? Дескать, станок сегодня более управляем, чем выпускающее его предприятие. Почему ракета не полетит, если все не рассчитать, а организация будет работать и при руководстве "на глазок"?
УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИКОЙ И ЛЮДЬМИ. Поставим сначала встречный вопрос: насколько правомерно такое сопоставление? Технические и социальные объекты имеют разную природу. И разница эта видна во всем: в их составе, целе-образовании, поведении и т. д. Они совершенно не сопоставимы и по сложности. Главное же в том, что социальное управление есть отношение субъект-субъектное, при котором объект воздействия также имеет свои цели, интересы, волю. И он отнюдь не однозначно реагирует на разные методы и формы управления. Так что вряд ли можно построить развитие науки об управлении организациями строго по образцу наук технических, прежде всего через максимальную ее математизацию, хотя использовать этот опыт можно и нужно. Об этом важно сказать потому, что в теории организационного управления работает немало профессиональных инженеров и математиков, и невольное привнесение сюда стереотипов мышления из их прежних сфер занятий может принести вред. Ведь при всей несомненной пользе таких методов социальное управление, как и наука о нем, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, неведомые управлению техническими системами.
В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владеющие искусством управления, — ценное общественное достояние. Но в чем-то такой способ управления и ограничен. Во-первых, это искусство почти не передаваемо другим, как и всякое искусство, основанное на таланте. А во-вторых, способными к искусству управления, "талантливыми" оказываются далеко не все, отчего управление становится похожим на таинство.
В управление социальными системами вносит большую трудность присутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интересах. Любые отношения между людьми, отношения в управлении тоже никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, воздействуя на эти отношения, преломляя их через себя. В организации происходит сложное взаимодействие целей с организационными, групповыми, индивидуальными организациями ее работников, причем вклад разных работников неодинаков и зависит от их статуса в организации, активности и т. д. И это важнейшее отличие социального управления от технического.
Поэтому, если уж сравнивать их, то можно сказать, что в социальной сфере управление продвинулось дальше, чем в технической, если сопоставить степень сложности социального объекта (где объект - тоже субъект) и технического.
Управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие - особенностями процесса управления, его субъектов. Потому управляющее воздействие по сути своей связано с риском: как отреагирует объект, осуществится ли намеченное?
Чем больше неопределенного, непредвиденного, тем выше риск. И чем выше риск, тем менее прогнозируемы результаты управления. Строго говоря, непредвиденное будет всегда, ибо абсолютное знание невозможно. Надо, однако, отличать непредвидимые в принципе явления от непредвиденных, но предвидимых. Разным наукам известен феномен объективной случайности, наступление которой, так или иначе, неизбежно. Другое дело - просчеты субъективные, которых можно было бы избежать. Проблема всегда в том, как отличить первое от второго. Ведь риск - понятие не только логическое, но и социальное: степень его оценивается в зависимости от квалификации, требовательности, ответственности и т. д. Не проявил одного из этих качеств, и риск становится неоправданным.
Каковы составляющие управления? Рассмотрим это подробнее.
ТРИ СЛАГАЕМЫХ УПРАВЛЕНИЯ. Управление обычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т. д. Но это не совсем так, потому что воздействие есть лишь одна из частей социального управления. И хотя значение его действительно велико, реальные место и роль целевого воздействия можно оценить лишь в сочетании, в единстве с двумя другими составляющими управления в организации. Имеется в виду самоорганизация, т. е. спонтанное регулирование, и организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику.
Таким образом, в социальных системах (группах, организациях, регионах и т. д.) действуют три основных типа социальных регуляторов. Сущность и функции каждого из них, а также методы их взаимного согласования будут рассмотрены ниже.
ЦЕЛЕВОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ. Механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна определяться постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата.
Единство целеполагания и целеосуществления - это основа эффективности социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реализуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации. С точки зрения итога они равноправны. Номинальное "хронологическое" первенство первого над вторым в действительности нередко оборачивается реальной обратной зависимостью, ибо выбор целей во многом предопределяется наличием и возможностями соответствующих технологий. Выработка целей - это разновидность социального творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преобладающих в данных условиях.
Главной характеристикой деятельности по реализации цели является ее целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии данной цели. Поэтому основными задачами в процессе осуществления целей являются предупреждение отклонений от цели, координация процессов достижения разных целей, интеграция многих актов и субъектов деятельности в направлении общих целей и т. д. Такие контрольные функции необходимы, т. к. отклонения в ходе реализации целей неизбежны и закономерны, ибо задание цели не тождественно ее принятию, организационные цели-задания не исчерпывают многообразия групповых и личных интересов, цели одной подсистемы - лишь средства для другой и т. п. Кроме того, надо учитывать необходимую эволюцию самих целей, их преобразование, изменение их соотношения и последовательность.
Целевое управляющее воздействие возможно осуществлять не только при наличии определенной ценностной ориентации, но и при соответствующей технологической разработке (соотношение целей, средств, процедур, методики и пр.). Отсюда закономерно выделение некоторой категории работников, специально и профессионально занимающихся управлением, что обособляет их от прочих работников-исполнителей. Относительное профессиональное обособление решения от исполнения, в свою очередь, означает разделение на управляющих и управляемых и порождает отношения власти. Поскольку такого рода отношения получают всеобщий характер, система управления выступает как особый социальный институт. На всех его уровнях, хотя и в разных формах, воспроизводится отношение между двумя организационными подсистемами - управляющей и управляемой. Все звенья управления, кроме высшего и низшего, выступают в двух ипостасях: как управляющие по отношению к нижестоящим и как управляемые относительно более высоких управленческих звеньев.
Существуют два вида целевого управляющего воздействия, которые различаются главным образом источником такого воздействия.
Управление социальными объектами (организациями) может осуществляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Так, например, фирма управляет своими предприятиями, областной центр -районами и т. д. Подобное "внешнее", или централизованное, управление
позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии. Его преимущества - в обозримости максимального числа звеньев системы и в едином целенаправленном воздействии на них, исходя из интересов целого. Его недостатки в ограниченности интеллектуального потенциала единого управляющего звена, в отрыве его от задач и интересов низовых звеньев, в отсутствии личной заинтересованности.
Управление социальным объектом извне имеет место не только в межорганизационных отношениях и в масштабах сколь угодно больших систем общества. Этот принцип действует и в атомарных организациях, определяя их структуру (соподчинение между участком, цехом и заводоуправлением, единоначалие). Точнее говоря, тип организации управления на предприятии получает свое продолжение в отрасли и далее. Иерархическое строение - древнейшее и универсальное - лишь модифицируется в зависимости от специализации.
Но "внешнее" управление представляет собой лишь один из видов целевого управляющего воздействия. Другим является самоуправление.
Каким развитым и совершенным ни было бы централизованное управление, всякая организация обладает некоторым диапазоном собственных решений и имеет поэтому свой орган управления, являющийся частью самой организации, одним из ее подразделений. В этом смысле всякая социальная организация (предприятие, город, вуз и т. д.) является самоуправляющейся системой, т. е. включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.
Снова отметим, что следует различать кибернетическое и социологическое понимание самоуправления. Ведь с точки зрения кибернетики система считается самоуправляющейся, если она обладает автономией по отношению к среде и ее поведение не полностью детерминировано извне. Фактически сказанное можно отнести к любой организации. С точки зрения социологической самоуправление выступает как участие всех членов организации, коллектива в выработке общих решений. Поэтому, например, передача прав на некоторые решения из заводоуправления в т. н. центры финансовой ответственности означает не автоматическое расширение самоуправления в социологическом смысле, а лишь важную предпосылку к нему.
Разумеется, участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости отдельного органа управления и профессиональной компетенции в этой области вообще. Технология современного управления - это квалифицированное техническое, правовое, организационное обоснование решений, рациональные процедуры их согласования, контроль за исполнением и т. д. Любое самоуправление предполагает сочетание демократизма со специализацией, что определяет его не только производственную, но и социальную эффективность. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами данной организации отчасти преодолевается, т. к. объект управления в некоторой степени становится и субъектом его.
Задача управления - максимально расширить совпадающий спектр и (или) усилить его скрепляющую роль. Самоуправление есть наиболее эффективный механизм согласования целей, а значит, и решения этой задачи.
САМООРГАНИЗАЦИЯ. Далеко не все в обществе и в организациях подвержено целевому управлению и охватывается порядком. Однако их отсутствие
не означает полной неуправляемости. Механизм управления в этом случае строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов, которые являются естественным продуктом функционирования социальных систем. Такой процесс управления и является самоорганизацией. Если целевому воздействию подвержены не все социальные процессы и явления, то самоорганизация присуща любой социальной системе.
Самоорганизация проявляется в обществе на всех его уровнях, начиная с него самого и кончая малыми группами. Отличительные ее свойства - самопроизвольность, отсутствие единого организующего начала. Это не значит, конечно, что элемент субъективного, человеческая воля, план, цель здесь полностью исключены. Но они не выступают как сознательно образуемая общая основа процесса. При этом каждый преследует свою цель, но процесс, который в итоге возникает, оказывается самосовершающимся. То, что на уровне индивида есть целенаправленное поведение, на более широком уровне теряет субъективную целенаправленность и выступает как самоорганизация системы.
Примером такой самоорганизации являются многие демографические процессы - воспроизводство населения, бракоразводные процессы, миграция и т. д. Эти процессы остаются таковыми в своей основе, несмотря на элементы целевого воздействия на них (право, стимулы).
Все более значительную роль в современном обществе играют экономические факторы самоорганизации. Известно, что колебания потребительских предпочтений, спроса на различные товары оказывают большое влияние на производство, а значит, и на целевое управление.
Особую группу социальных регуляторов составляют некоторые элементы общественного и коллективного, группового сознания, воздействующие на массовое поведение (традиции, обычаи). Действуя через механизм общественного мнения, они являются важной формой социального контроля. Несомненна здесь роль и различных состояний массового сознания, настроений отдельных слоев и групп - энтузиазма, отчаяния, решительности и т. п.
Самоорганизация является продуктом социального взаимодействия и происходит в массовом, коллективном или групповом масштабах. В реальных отношениях самоорганизация как особый процесс управления проявляется в сочетании с целевым управляющим воздействием. Особенно тесным это сочетание является на уровне конкретных организаций, о чем мы подробнее еще будем говорить.
Таким образом, самоорганизация представляет собой один из важнейших факторов социального управления. Продукты самоорганизации, как и целевого управляющего воздействия, образуют организационный порядок, с которым люди соотносят свое поведение (общепринятые нормы, ценности).
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК. Деятельность по управлению никогда, конечно, не происходит в еще не организованном пространстве. "Живой" управленческий труд происходит в среде множества норм, целей, связей, сформированных ранее. И по отношению к работе управляющего они выступают как объективные условия, ограничения. Управляющий действует в рамках этой, от него во многом не зависящей, нормативной системы.
Происхождение ее имеет двоякие корни. Отдельные элементы такой системы складываются стихийно, как следствие длительного взаимодействия
(межличностного, группового, массового), но не профессионального нормотворчества. Остальные представляют собой результат предшествующего управленческого труда. Вместе они составляют сложный социальный порядок, который для управляющего выступает как данный, как часть окружающей реальности - наряду с рабочей силой, оборудованием и прочим. Управляющий застает его уже готовым, созданным или сложившимся до него.
Деятельность по управлению, как и всякий труд, нацелена на определенный результат и имеет свою продукцию. Продукты управленческого труда, будучи произведены, приобретают затем относительно самостоятельное существование. Продукция "прошлого" управленческого труда довольно разнородна.
Она реализуется, например, в организационных отношениях, в частности в таких элементах этих отношений, как право, административный распорядок, режим и другие правила. Продуктами управления являются связи: позиции, зависимости, структуры, а также такие объекты, как целевые группы, организации, социальные институты. "Прошлый" управленческий труд воплощается и в фактах сознания: целях, установках, знаниях, представлениях и т. д. Овеществляются они в материальных формах: документах, технических средствах.
Со временем развитие управления приводит к значительному накоплению продуктов "прошлой" управленческой деятельности. Последствия указанного накопления неоднозначны. С одной стороны, так суживаются возможности целенаправленного регулирования; с другой - управление получает в свое распоряжение все больше средств воздействия. Но в любом случае нарастание продуктов "прошлой" управленческой деятельности приводит к расширению и усложнению социального управления. При этом оно в возрастающей степени определяется накопленной продукцией такой же деятельности в прошлом. По-видимому, здесь мы имеем дело с исторической закономерностью, характерной для развития труда вообще: усиливается господство "прошлого" труда над трудом "живым", зависимость второго от первого.
В подобном соотношении есть важное преимущество. Дело в том, что организационный порядок, в котором объектируется также и "прошлый" управленческий труд, обладает свойством безличности. Он срабатывает в какой-то мере независимо от индивидуальных особенностей его конкретных носителей. Например, включение в организацию возможно только через должность, принятие какой-либо должности требует определенного типа поведения, уклонение от него неизбежно вызывает санкции и т. д. Иначе говоря, речь идет о своеобразном явлении социального автоматизма. Последний обеспечивает известную стабильность коллективного взаимодействия и дает возможность экономии управляющей энергии: "работает" порядок, а не руководитель, правят законы, а не люди.
Кроме того, организационный порядок является важным элементом преодоления субъективизма в управлении, ограниченности интеллектуальных возможностей управляющего: сэкономленную управленческую энергию он может направить на дополнительное число объектов. Правда, при этом надо помнить, что отношение к накопленному наследию исторически изменчиво, поэтому нельзя принимать его автоматически, оно требует актуального критического анализа. Однако и с этой поправкой прошлый управленческий труд играет незаменимую роль в современной практике управления.
Примечательной особенностью организационного порядка следует также считать его принципиальную неполноту. Он никогда не в состоянии контролировать все элементы организационных отношений, всегда оставляя внутри себя пустоты, допуски. Отчасти это происходит намеренно, отчасти же - из-за естественной недоразвитости, ограниченности социального нормирования. Известную роль играет и отрыв от современной практики: обобщение прошлого труда не позволяет решать конкретные одноразовые задачи, изменение отношения к нему ведет к избирательности, какие-то элементы накопленного опыта устаревают и требуют замены новыми. Такие "полости" в рамках организационного порядка заполняют деятельность по управлению, "живой" управленческий труд.
Разумеется, управленческий труд способен не только на восполнение порядка, но и на изменение и создание новых его элементов. Более того, организационный порядок в какой-то мере служит средством целевого управляющего воздействия, в котором реализуется деятельность по управлению. Но вместе с тем возможности такого воздействия всегда ограничены рамками организационного порядка, как бы подвижны и условны они ни были.
ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Итак, механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя процессы организационный и самоорганизации.
Как отмечалось выше, целевое управляющее воздействие выступает в двух разновидностях (рис. 1): "внешнее" управление и самоуправление; в организационном порядке оно объектируется "прошлым" управленческим трудом и дополняется неформализованными социальными нормами; самоорганизация проявляется как процессы массового, коллективного и группового регулирования.
Соотношение всех этих факторов сложно, иногда противоречиво. Постоянно происходят их взаимопроникновение, переход одного в другой. Более того, в ряде случаев они оказываются взаимозаменяемыми, т. к. одни и те же результаты могут быть продуктом разных процессов управления. В то же время они могут иметь и различную направленность, противодействовать один другому. Из этих особенностей взаимодействия разных составляющих управления вытекает важная социальная задача: определить место и функциональное значение каждого из них, построить их взаимодействие в единстве, во взаимосвязи. Эта задача стоит как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельных его систем.
Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных возможностей самоорганизации, что позволяет "экономить" на целенаправленном воздействии извне. Экстенсивная же стратегия управления гипертрофирует внешний контроль и нормативную регламентацию.
В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самоорганизации.
Так, традиционные структуры управления строятся на прямом контроле высшего руководства организации за деятельностью ее частей: цехов, служб, отдельных производств и филиалов. Современные же структуры предполага-
ют создание т. н. центров финансовой ответственности, бизнес-единиц везде, где это возможно. Собственным финансовым счетом и правом внутренней самостоятельности наделяются самые разные подразделения. Фирма превращается в сильно децентрализованную систему, иногда и в холдинг, контролирующий свои части только по выходным параметрам: прибыль, выполнение конкретных заданий.
Использование стимула вместо задания, заинтересованности вместо контроля в ряде случаев даже повышает управляемость объекта с точки зрения достижения результатов.
Разумеется, отнюдь не все проявления самоорганизации могут выполнять позитивную с точки зрения управления функцию. Некоторые из них приводят к дезорганизации. И тогда возникает принципиальная задача: преодоление, сдерживание этих процессов.
Больше правил, меньше заданий Использовать самоорганизацию - экономить на управлении
Рис. 1. Два способа управляющего воздействия на коллектив:
/ - полный внешний контроль; II - использование самоорганизации; У - управляющее воздействие
Таким образом, оптимально построенное управление интегрирует различные его составляющие, с тем чтобы максимально использовать возможности и учесть ограничения, свойственные целевому воздействию, оргпорядку и самоорганизации.
Грамотное управление заинтересовано максимально экономить свой труд через использование не только целевого воздействия, но и самоорганизации и организационного порядка.
Самоорганизация - это естественный, постоянно возобновляющийся источник организационной энергии. Руководитель устает, изнашивается на работе, а спонтанные процессы воспроизводятся самой природой организации.
Развитие и постоянное обновление организационного порядка дает руководству возможность больше заниматься перспективой организации. По моим оценкам, лишь 1/5 времени и энергии высших руководителей должна уходить на оперативное управление, а 4/5 - на поддержание, совершенствование организационного порядка и стратегические разработки.
Пусть действуют три правила: