- как дополнительная плата за выполнение конкретных текущих обязанностей. В качестве переменной части зарплаты стимулирующее воздействие пре­ мии в российских условиях может быть довольно велико при одном условии: если она наглядно связана с качеством работы либо отдельного работника, либо ма­ лой контактной группы. Причем критерии, по которым устанавливается такая связь, работнику должны быть предъявлены заранее.

Выдача основного объема премии за результаты работы предприятия в це­лом подразумевает настолько большое и "тонкое" психологическое расстояние между ними и вкладом конкретного работника, что последний в абсолютном боль­шинстве случаев связь между тем и другим не устанавливает (это доказано мно­гими исследованиями). Отсюда слабое, этой нулевое воздействие подобно­го поощрения.

Еще ниже эффект от премий "за дату". И все по той же причине: независи­мость их от работника.

Премирование за конкретные задания - единственный из 4 названных выше случаев, когда премия действительно имеет стимулирующее воздей­ствие. Но за 1,5 года со времени вступления в должность нового генерально­го директора такие приказы издавались 8 раз и охватили всего 36 человек (если не считать тушение пожаров - три приказа о 21 человеке). Поощрялись работ­ники за переделку чистильного узла, за подготовку наградных документов, за введение банковских карточек работников, за усиление перекрытий главного корпуса, за перевод сигнализации на новый блок, за подготовку и участие в ярмарке, за пересмотр инструкций, за подготовку и проведение собрания ак­ционеров.

Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп работ­ников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достижений в срав­нении с нормой: за качественную чистку суровья, за своевременно представлен­ную отчетность, за своевременное выполнение плана, за своевременную и каче­ственную работу по декларациям о доходах. Как будто они и все остальные обыч­но все делают некачественно и несвоевременно.

2.4.2.2. Теперь - о негативном стимулировании. За те же 1,5 года в приказах генерального директора содержится 130 взысканий: лишение премий и прогрес­ сивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказанных человек в сопоставлении с 36 поощренными (см. выше) за конкретные задания (ведьтолько они могут рас­ сматриваться как работающие поощрения за определенные достижения) харак­ теризуют обычную советскую практику преобладания негативных стимулов чад позитивными.

Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вы­зывает пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.

Существуют мотивационные системы, которые связывают оценку требуемых достижений дифференцированно по разным группам работников с измеряемыми и неизмеряемыми результатами труда, с качествами работника. Эти системы позво­ляют избежать громоздких и дорогих аттестаций, но дают возможность оперативно и точно доводить до работника степень его соответствия заранее заданным ему при­оритетам. И денежный стимул там далеко не единственный и не всегда главный.

Технологии разработки и применения подобных мотивационных систем мо­гут быть представлены для использования в кадровой политике "DD".

2.4.2.3. Заслуживает, однако, развития один весьма перспективный метод мотивации, применяемый на фабрике, -конкурспо профессии (пока среди тка­чей). Это может быть началом активизации инициатив и новшеств, выделение эталонных групп работников, морально-психологического подъема. Надо дора­ботать технологию таких конкурсов, соединив ее с массовой мотивацией.

Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются наи­более актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует осо­бого рассмотрения.

III. Основные угрозы предприятию

3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч­ ной ориентации.

Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, перифе­рийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверж­дает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "ры­ночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23,24,33, 41,43).

Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Междутем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к отно­сительному ослаблению позиций "DD", пусть даже при некотором увеличе­нии объема выпуска и продаж.

3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия - отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и раз­ решения подобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной него­ товности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внут­ ренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование совре­ менных методов стратегического управления возможно только зрелой управлен­ ческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном управлении, сколько на стратегическом.

IV. Основные выводы и рекомендации

В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива­ ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако эти качества требуют существенного подкрепления и развития.

Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив­ ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к проективному стилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ­ лениях:

4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует: