Советы консультанту

Диагностическое интервью - интимная часть Вашей работы в организа­ции, поэтому ее надо хорошо оградить, укрыть, так сказать, от излишнего вни­мания. Прежде всего с самим респондентом, как уже упоминалось, Вы догова­риваетесь о сугубой конфиденциальности интервью. Но об этом же надо обя­зательно договориться с клиентом. Некоторые из них прямо-таки настаивают, чтобы Вы им показали, кто и что говорит в интервью. С самого начала надо предупредить подобные притязания и объяснить: ведь если я не буду соблю­дать конфиденциальность, то Вы не получите достоверной информации, со­держательных мнений, и моя работа не будет эффективной. В абсолютном боль­шинстве случаев даже самые авторитарные руководители принимали такую постановку вопроса.

Во время интервью испросите согласия респондента на бумажную запись: "Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?" Он все­гда ответит согласием. Записывать стоит лишь следующие вещи: трактовки целей организации и конкретного подразделения; согласованные с респонден­том формулировки проблем; значительные факты, которые Вам затем придет­ся перепроверить либо через интервью с другими респондентами, либо по до­кументам; указания на позиционность.

Записывать много нехорошо, потому что у Вас потеряется визуальный контакт с респондентом и он потеряет интерес. Кроме того, длинные тексты

очень трудны для последующего анализа - ведь сводя результаты интервью, Вам нужно быстро сопоставлять разные формулировки проблем, с тем чтобы составить общий список, а в списке они не должны дублировать друг друга. Я стараюсь каждое интервью уместить на одной странице А4. Но даже когда у Вас есть основания для записи и Вы сосредоточиваетесь на листе, взаимодей­ствие с респондентом прерывать не стоит. Сразу перед тем как только Вы ре­шили записать какую-то фразу, слово, задайте респонденту следующий воп­рос, над которым он начал бы думать и даже что-то говорить, но ни в коем случае не останавливайте работу с ним - пока Вы пишете, он тоже занят с Вами, а не отвлекается на деловые бумаги или скучает.

Место проведения интервью имеет только одно ограничение - там не дол­жно быть третьих лиц. А так - вполне нормально проводить его на рабочем месте респондента, в переговорной комнате, в Вашем офисе. Хотя мне доводи­лось проводить интервью сразу с двумя респондентами: начальник крупного склада недавно вступил в эту должность. В назначенное для интервью время я застал у него в кабинете его вместе с заместителем. Он сразу объяснил: "Мне бы хотелось провести нашу беседу втроем, поскольку я пока не совсем в курсе дел". Я согласился.

Можно ли использовать аудиозапись? Никогда. Так же, как и энцефало­грамму. При виде диктофона респондент начинает себя цензурировать, даже если не возражает против его использования. А скрытую аудиозапись я не ис­пользую по причине самоуважения.

Отдельно скажу о выборке респондентов. Естественно ознакомительное диагностическое интервью провести с главой компании, но развивающее ди­агностическое интервью с ним лучше проводить в последнюю очередь. Поче­му? Вам нужно изрядно "напитаться" информацией об организации, ее про­блемным материалом, чтобы быть готовым к интервью с Вашим клиентом. Он должен почувствовать по Вашим вопросам, интерпретациям, оппонированию, что Вы уже хорошо осведомлены о положении в его организации. Поэтому начинать интервью лучше с его заместителей, с руководителей основных под­разделений, т. е. идти по толстоструктурной позиционности. А по мере накоп­ления данных о тонкоструктурной позиционности продолжать выборку и на нее. Удачное завершение интервью есть переход к следующему - Вы благода­рите за сотрудничество Вашего респондента и обращаетесь с просьбой: "Мне теперь нужно провести работу с господином таким-то (имярек), Вы не могли бы меня соединить с ним?" Тот набирает нужный номер телефона, представ­ляет Вас новому респонденту, передает Вам трубку, что существенно облегча­ет следующую встречу.

Для организации среднего масштаба вполне достаточно 20-25 интервью, ¹ Для малой организации годится 15-17, для крупной - свыше 30. Чем опреде­ляется количество респондентов? Числом основных заместителей и позици­онных групп. И еще один критерий: после некоторого количества респонден­тов Вы замечаете, что каждый следующий начинает повторять предыдущих.

Обычно развивающее диагностическое интервью длится час-полтора, бы­вает, что намного дольше, - если разговор вызывает повышенный интерес и у Респондента, и у Вас. Ведь часто общение с консультантом для многих руково­дителей и рядовых работников оказывается редчайшей возможностью думать

вслух о насущных делах своей организации. Консультанта воспринимают как заинтересованного и независимого собеседника, не обремененного местной позиционностью. Нам не пристало ограничивать время такого разговора - ведь это момент терапевтического свойства.

Совсем другое дело, если Ваш респондент буквально накрывает Вас мно­гословием, этакой вербальной экспрессией - говорит непрерывно и много - а время идет, он скоро устанет и ко времени Ваших главных вопросов он уже не в состоянии будет думать, анализировать. Поэтому работайте вопросами -поймайте паузу или даже перебейте и спросите: "А в чем это проявляется?" или "К чему это приводит?" Можно и так: "Ответьте мне одной фразой на сле­дующий вопрос:...".

Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ское это дело.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предположим, провели мы оргдиагностику и имеем более или менее качественный список проблем клиентной организации. Он уже сам по себе представляет ценную новизну для клиента. В качестве промежуточного продукта я иногда показываю руководителю этот список. Кто-то из них ска­жет: "Наконец-то у меня полный список проблем моей фирмы". Бывают и другие реакции: "Я думал, у меня 4 постоянных проблемы, а теперь оказы­вается, их 42".

Главное для нас - не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем клиенту понять, на решении каких проблем ему следует сосредоточить­ся в первую очередь.

1. Метод группировок проблем

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа­ции из разных позиционных групп.

Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про­блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.

Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.

Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю­бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа­ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные,

кадровые и т. д. Задача консультанта - помочь экспертам выявить более со­держательные, более работающие признаки.

Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда эк­спертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологичес­кого типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее осо­бенности этой группы, и какой-то порядковый номер.

На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разны­ми группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой про­блемы, вызывает ее появление. А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.

Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если ре­шить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то пробле­мы, связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.

Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух при­чин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поис­ки разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей мо­гут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают кли­ентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривать как общую причинно-следственную связь.

Таким образом, консультант может предложить клиенту выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-след­ственных связей между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимос­тей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.

Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определя­ется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп. Эксперты могут работать

как индивидуально, так и в группе и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять со­четание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каж­дым реальных взаимосвязей этих проблем.

2. Метод построения графов

Но структурировать проблемное поле можно и другим способом (рис. 15). Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции: а) внесет в пустографку (см. методику ниже) не более 7-8 са­мых важных проблем; б) проведет попарное сравнение - какая из этих про­блем вызывает или обостряет другую.

Рис. 15. Пустографка для работы эксперта со списком проблем

Инструкция по работе эксперта со списком проблем

Уважаемый эксперт!

Среди нескольких других ключевых лиц Вашей организации Вы приглашены для определения взаимосвязей между проблемами, которые консультанты выявили в ходе работы с Вашими коллегами.

Наверное, столь полный перечень их Вы видите впервые. Прочтите его вни­мательно. Так видят положение в организации руководители различных под-Разделений.

Теперь номера тех проблем, которые Вы лично считаете особенно важны­ми, числом не более 7, занесите, пожалуйста, в клетки крайнего левого столбца Прилагаемой пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишите ям же номера в клетки самого верхнего ряда того же листа (по горизонтали).

Дальше: сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравни­вая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: "Какая из этих двух силь­нее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет ост­роту, сделает легче решаемой другую?" Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пере­сечения поставьте стрелку слева-направо-вверх: \Д. Если же взаимосвязь об­ратная, то и стрелку ставьте наоборот: \L\. В случае, когда Вы не видите свя­зи между обеими проблемами, ставьте ноль: \0\.

Допустим, что некоторые из перечисленных проблем Вы считаете наду­манными, ошибочными. Тогда просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пус-тографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопостави­мыми с результатами других экспертов.

Всё. Спасибо!

Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смот­рим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф¹, на котором мы видим причинно-следствен­ные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считает­ся корневой (этот термин предложил С.В. Хайниш), а та, которая на самой вер­шине, - результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы².

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспер­тов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на кор­невую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых про­блем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке, по ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации. Поэтому первого руково­дителя компании я обычно не приглашаю в качестве эксперта, с тем чтобы со­хранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

¹ Вероятно, первыми, кто описал метод графов проблем в отечественной литературе, были эстон­ ские консультанты Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн. См. их кн.: Управленческое консультирова­ ние: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

² В развитии этой методики мне существенно помогли М. Елимова, Д. Цапенко и М Душак.

Давайте обсудим вопрос об анонимности экспертов. Практика дает тут разные варианты. Самый простой из них - делать графы безымянными и только обозначать их римскими цифрами (арабские мы используем при нумерации проблем) или буквами. Но Вы же понимаете, как интересно Вашему клиенту узнать авторство каждого графа. Его надо понять - он собрал свою управлен­ческую команду и хочет увидеть разницу во взглядах каждого из них на ситуа­цию в организации.

Можно, конечно, спросить у экспертов - не возражают ли они против ука­зания их авторства. Хотя если хоть один из них колеблется, лучше авторство не указывать. Случается, что Ваш анализ графов показывает огромную разни­цу между мнениями двух первых заместителей генерального директора. Вспо­минаю типичный эпизод: у одного зама генерального директора оказалась та, которая у другого вообще даже не появилась на пустографке. Их графы совер­шенно не совпадали по составу выделенных там проблем. Я предложил обоим обсудить эту ситуацию. Выяснилось, что у них просто кардинальные расхож­дения в стратегических или даже ценностных позициях, они принадлежат к разным тонкоструктурным позиционным группам. Для консультанта это зна­чит, что на фирме нет управленческой команды. Смотрите об этом в прилагае­мых к этой части отчетах по оргдиагностике.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Преж­де всего для того, чтобы работники клиенткой организации естественным об­разом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является кор­невой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной орга­низации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, могут легче убедить их в необхо­димости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

Советы консультанту

Структурированное проблемное поле для большинства наших клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое или экономическое образование и привыкли к таким изображениям реальности. Но есть одна опасность.

Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы У всех графов разные, но по своему смыслу они объединяются в две-три группы. Не надо построение и анализ графов превращать в некий обряд и все сводить к формализации - тогда у нас получится не диагностика, а схоластика. Дело не столько в графах, сколько в аналитике, поиске взаимосвязей между разными явлениями организационной жизни, полученными как из диагностических ин­тервью, так и в анализе управленческих решений, наблюдений и т. д.

Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

Советы руководителю

Не стоит обольщаться строгостью и убедительностью графов или же груп­пировок проблем. Требуйте от своего консультанта содержательного осмыс­ления жизнедеятельности Вашей организации.

Однако и такие схемы очень помогают разобраться в причинно-следствен­ных связях и ответить на вопрос особой важности: решение какой проблемы снимет остроту или сделает легче решаемыми другие? Такая структуризация Вам поможет точнее представить себе, с чего начинать, где искать решение. Я знаю, что некоторые руководители перенимают у нас эту процедуру, пользу­ются ею сами - иногда на совещаниях, иногда наедине - и считают ее полезной.

И на самом деле, речь здесь идет не столько о структуризации проблемно­го поля, сколько о структуризации управленческого мышления.

ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Вспомним теперь т. н. политическую модель организации (см. раздел "Ос­новные образы организации"). О чем она говорит? О том, что мир организа­ции разделен на многие группы интересов: управляющие и управляемые, кон­структоры и технологи, инноваторы и консерваторы, молодые и пожилые и т. д. и т. п.

1. Группы интересов

Был у меня клиент - электромашиностроительный завод. Еще знакомясь с ним, я заметил на разных совещаниях некоторую линию размежевания между их участниками, которая строилась по совершенно непонятному мне принципу. По­чему-то внезапно одна группа работников решительно объединялась против дру­гой, никаких внятных признаков такого размежевания я не обнаруживал. Потом мне объяснили, что на заводе около года назад появился новый генеральный директор, со своими взглядами на управление и стратегию завода, непохожими на те, что здесь к тому времени устоялись. Он привел с собой немало руководи­телей и специалистов, мыслящих и действующих также, как и он. Среди управ­ленцев и инженеров возникло противостояние между кадровыми работниками и "пришельцами", как их стали разделять на местном жаргоне. Едва ли не по каж­дому значимому вопросу те и другие схватывались не на шутку. Часть коренных заводчан перешла в лагерь пришельцев, и силы обоих лагерей постепенно вы­ровнялись. То были разные идеологии менеджмента, стили руководства, разные субкультуры одного предприятия. Но различались они не по профессиям, не по возрасту, не по полу, не по цехам, не по отделам. Все различия были только в их сознании, в головах, так сказать.

Другой похожий пример: медицинский вуз. Там есть свои кафедры, лабора-i тории, факультеты, клиники. Но когда возникла необходимость радикальных нововведений в постановке учебного процесса и программах обучения, профес­сора, доценты, исследователи и врачи разделились не по этим границам. Раз­межевание между ними прошло на "паучников" и "продвиженцев'. К первым относились те, кто страстно любил науку, долго и упорно работал над диссерта­циями, иной раз сам откладывал свои защиты, стремясь к совершенству, зато их Доклады, публикации, защиты привлекали много внимания; студенты любили с ними заниматься, охотно посещали их лекции, и соответственно уважение к ним было всеобщим и искренним. Они не стремились к административным должнос­тям, а если и становились завлабами и завкафедрами, то спешили назначить себе

заместителей для организационной работы. Вторая категория - напротив, в на­уках не сильны, но очень ориентированы на административную карьеру. Диссер­тации их слабенькие, публикации в основном в соавторстве, студенты ими не интересовались, зато, едва защитившись, они стремились к разного рода заве­дованию. Ясное дело, что как только речь зашла о попытках перейти на оценку преподавателей по посещаемости студентами их занятий при свободном выбо­ре, это разделение перешло в настоящую борьбу "продвиженцев" против "пауч­ников", ибо последние были как раз сторонниками такого нововведения.

Конечно, никак не меньшее, а часто и большее значение имеют группы, базирующиеся на очевидных и легко определяемых признаках - принадлеж­ности к разным отделам, цехам, службам. Ведь естественно различие в интере­сах конструкторов и технологов, закупочных и продающих отделов, централь­ного офиса и филиалов. Это более известно и понятно.

Итак, мы видим разные основания для возникновения групп интересов в организации. Назовем их позиционными гриппами, т. е. группами, различаю­щимися разным отношением к происходящим или назревающим изменениям. Таких позиционных групп в организациях бывает много, ибо позиционность по­стоянно строится по множеству долговременных или эпизодических причин.

Важно, однако, выделить два типа позиционности: тонкоструктурный, как в случаях с заводом и вузом, и толстоструктурный. Границы первой позиционности проходят в сознании людей, а границы второй - сугубо под-разделенческие, профессиональные и пр. Не надо думать, что тонкоструктур­ные признаки потому и тонки, что невлиятельны. Отнюдь. Посмотрите: люди голосуют за те или иные партии не потому, что они пенсионеры или аспиран­ты, с высшим или средним образованием. Наверное, это сказывается, но, глав­ным образом, на выборах граждане руководствуются своими убеждениями, цен­ностными ориентациями, взглядами на жизнь.

Теперь вопрос: зачем консультанту по управлению необходимо анализи­ровать позиционную структуру организации? Ответ:

во-первых, чтобы учитывать отношение разных категорий и групп персо­ нала к предполагаемым изменениям;

во-вторых, чтобы знать, кого вовлечь в разработку решений по этим нов­ шествам. Я не хочу сказать, что участвовать в выработке решений должны только те, кто в них заинтересован, - далеко не так. Часто вовлечение в этот процесс тех, кто объективно что-то теряет при планируемых измене­ ниях, может выявить серьезные изъяны в предлагаемых проектах, да и от­ ношение их к этим нововведениям тоже меняется по мере погружения в работу над ними;

- в-третьих, позиционный анализ даст консультанту информацию о возможных точках сопротивления предстоящим изменениям и даст основания для разра­ ботки мер по преодолению или нейтрализации подобного сопротивления. Что поделать, организация есть политическая конструкция, где очень мно­ гое определяется соотношением интересов разных групп, а выяснить это соот­ ношение можно именно через позиционный анализ. Иногда борьба позицион­ ных групп в организации столь сильна и многостороння, что мы составляем целую карту позиционностей организации. Карта позиционности дает более- менее систематизированное распределение позиционных групп в их комплек­ се и взаимозависимости.

Как же выявляется позиционность?

В структуре диагностического интервью для этого выделяется целый блок завершающих вопросов. Например:

— Кто, по вашему мнению, наверняка не согласится с вашими суждениями, с вашим пониманием ситуации на фирме?

Кто, по вашему мнению, видит иначе эти проблемы? Иногда подобные вопросы задаются прямо:

В каждой организации есть свои линии размежевания между разными взгля­ дами, целями и интересами. Между какими категориями работников в ва­ шей компании эти различия особенно значимы?

Как вы думаете, чьи интересы на фирме будут затронуты такими-то но­ вовведениями в положительном или отрицательном смыслах? Кто больше выиграет, кто проиграет?

Некоторым продолжением позиционного анализа, но на индивидуальном уровне выступает социометрия, ее назначение - выделить тех работников, чье личное влияние в организации особенно велико в силу опыта, способностей, престижа и т. д. Это тоже необходимо знать для того, чтобы понять, на кого из работников следует опираться при подготовке нововведений и, наоборот, кого можно ожидать в роли его противников. Некоторые из этих лиц могут и не занимать в организации высоких административных постов, но их авторитет негласно признается многими. Для социометрических целей предназначены следующие вопросы диагностического интервью:

Если у вас возникли трудности по работе, к кому вы склонны обратиться за советом прежде всего?

Давайте представим, что вы получили приглашение перейти на очень пер­ спективную и привлекательную для вас работу. Кого из сотрудников фир­ мы вы пригласили бы с собой в первую очередь?