Именно об этом - следующая глава.

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

К этой теме я приступаю с тревогой и надеждой. Думаю, что мы еще слабо понимаем то исключительное значение, которое фактор культуры имеет в судь­бе нашего Отечества.

Почему одни страны, имеющие богатые природные ресурсы (нефть, газ, уголь, лес, чернозем и т. п.), живут бедно, а другие, обделенные всем этим, дос­тигли процветания? Потому, что у этих последних есть куда более мощный ресурс, но совсем другой природы: деловая культура определенного типа. Имен­но она побуждает людей работать так или иначе, тем или иным способом стро­ить свои отношения в делах.

1. Специфика ресурса

Понятие организационной культуры слишком размыто и стерто от часто­го употребления. И нам сначала надо договориться не о дефиниции даже, а о смысле и значении его для практического употребления.

Вот пример.

Социальная бедность

Ткацкая фабрика нашла в Казахстане поставщика отличной шерсти - обни­щавший совхоз. Последний обрадовался возможности систематического сбыта по хорошей цене в Россию. Через несколько месяцев поставки внезапно пре­рвались. Срочно посланный гонец услышал от смущенного директора такое "объяснение": "Понимаете, тут нам за крупную партию шерсти такую цену пред­ложили... Разве вы сами отказались бы на нашем месте?" Ясно, что фабрика по­рвала с этим совхозом, и он снова рухнул в нищету.

Итак, есть отличное сырье, приличный покупатель. А чего нет? Обязательности в отношениях, этого важнейшего компонента развитой деловой культуры. На Запа­де про нас иногда говорят: "Они не знают контракта". То есть с нами нельзя догово­риться. Точнее, имеется в виду ненадежность достигнутых договоренностей.

Бедность бывает разная: материальная и социальная (рис. 28). Первая по­нятна - нехватка продовольствия, жилья, одежды и т. д. Со второй сложнее.

Это недостаток в обществе некоторых традиций, привычек, навыков, ценност­ных ориентации, которые предопределяют хорошую или плохую работу масс людей. Так вот, я хочу здесь провести следующую мысль: именно социальная бедность вызывает материальную, а не наоборот.

Рис. 28. Взаимосвязь материальной и социальной бедности

Это значит, что если бы мы каким-то чудесным образом смогли в наше общество включить другое отношение к труду, к себе, друг к другу, то все наши материальные проблемы были бы решены.

Но мы знаем, что развитие человеческой культуры - долгий историчес­кий процесс, глобализация ускоряет его. Но все равно изменения здесь проис­ходят очень медленно. Культурная определенность залегает в личности и об­ществе очень глубоко, очень редко рефлексируется и мало осознается. Фило­софы считают, что культура - это то, что остается в человеке, когда он все за­был. Это враз не вынешь, даже если и понимаешь, как это скверно.

Диктат культуры

Кроме того, как верно утверждает Г. Хофштед¹, культура есть коллективное программирование. Иначе говоря, культурные стереотипы задаются нам извне, от среды. И мы осваиваем их точно так же, как родной язык. Человек сильно зави­сит от своей среды и во многом есть ее продукт. Откуда такая зависимость?

Есть три социальные потребности каждой личности.

ПОТРЕБНОСТЬ В ОБЩЕНИИ. Она развита у людей по-разному, и мно­гие жалуются скорее на избыток общения, чем на недостаток его. Но как толь­ко человека начинают ограничивать в общении принудительно, он неизменно страдает. Одиночная форма заключения всегда считалась особо жестокой. При этом человека не лишали ни еды, ни питья, а только обрезали его живые связи с другими людьми, и ему уже от этого становилось не по себе.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЗНАНИИ. То есть в уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих. Ради признания человек идет на многие самоограничения, на колоссальное напряжение воли и действия. Не­редко индивид стремится достичь чего-то не столько потому, что оно нужно ему само по себе, сколько для того, чтобы соответственно выглядеть в глазах

¹ Hofstede G. Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA:Sage.

других людей. В любой социальной среде есть своя шкала престижа, на кото­рой каждый занимает какую-то ступень. Эта потребность развита неравномер­но, но есть у всех.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ к какому-то социальному це­лому - к семье, организации, кругу друзей. Принадлежность дает человеку ощу­щение защищенности, востребованности, отнесенности к какому-то статусу.

Все эти три потребности могут быть удовлетворены только одним путем -через других людей. Никак иначе. Только в группе, в общении, в коллективе, в обществе человек может получить общение, признание, принадлежность. И тут появляется совсем другая сторона. Удовлетворяя эти потребности, социальная среда требует взамен от личности лояльности по отношению к себе, побуждает следовать тем стереотипам поведения, мышления, действий, которые здесь приняты, считаются правильными. Более того, отклонение индивида от этих стереотипов карается средой. В ход идут моральная изоляция, отказ в обще­нии, остракизм. Только очень сильная, редкая личность способна противодей­ствовать такому давлению. Абсолютное большинство людей смиряется, в той или иной степени покорно следует невидимым предписаниям.

Конечно, люди ищут субкультуры, где могут укрыть собственное своеоб­разие среди более подобных себе. Но субкультура ведь требует того же...

Как это бывает? Посмотрите на рукав мужского пиджака - зачем там вни­зу 3-4 пуговицы? Кому они нужны? Но я хорошо представляю, что если я по­явлюсь на работе без этих пуговиц, на это сразу обратят внимание, будут зада­вать мне вопросы или просто молчаливо оглядывать мой костюм: откуда такая странность. Это отвлекает их от беседы со мной, просто мешает мне с ними общаться. К тому же я понимаю, что вокруг моего рукава пойдут разговоры: "Это тот самый, у кого рукава без пуговиц?" И кто-то переспросит: "Без пуго­виц, а почему?"

Словом, даже столь малое отклонение от предписанных стандартов ста­вит передо мной трудности в делах. Мне это надо? Я предпочитаю носить эти то ли украшения, то ли тайные знаки, хорошо понимая зачем: без них хуже. Это плата социуму за все выше перечисленное.

Я намеренно для примера взял такую мелочь. А что сказать о взглядах, действиях, речи, облике..?

Что из этого следует для нашей темы? Значит, группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов. И механизм этот суров и очень несправедлив. Но именно через него культурные стереотипы проникают глубоко в личность и остаются там навсегда. Если не предпринять каких-то специальных мер. Эти меры и сводятся к воздействию через этот социально-психологический меха­низмом контроля. Об этом дальше.

Культурный шанс

Чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой куль­турой страны. А чем определяется деловая Культура страны? Общей культу­рой народа. Вот как они соотносятся (рис. 29):

Рис. 29. Место организационной культуры

Ни у кого из нас нет возможностей изменить общую или деловую культуру страны. Зато у нас есть все растущие возможности изменять организационную культуру предприятий и учреждений. А через изменения их организационной культуры мы можем менять и культуру межорганизационных отношений (пере­говорную культуру, культуру контракта, партнерства, конкурентную культуру), а значит, и всю деловую культуру, через которую будет меняться и общая культура И это уже происходит. На рис. 30 видно, что разница (дистанция) между органи­зационными культурами в одной и той же стране иногда больше, чем разница меж­ду организационными культурами в рамках одной и той же деловой культуры. Часто какой-то российской фирме взаимодействовать или объединяться с какой-то, скажем, английской фирмой легче, чем с иной российской. Разница в качестве организационной культуры разных фирм внутри России возрастает.

Рис. 30. Соотношение разных деловых и организационных культур

Именно поэтому деятельность консультантов по управлению в развитии организационной культуры имеет колоссальное социальное и даже цивилиза-ционное значение.

Организованность как культурный феномен

Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть цен­нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но,

общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро дого­вориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и тол­ково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное.

Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники, обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, совету­ясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соеди­нитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему?

Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая ору­жием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же работу (ну может быть, пригласив добровольцев).

Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вме­сте сделают необходимое.

Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества, как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некото­рые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы рань­ше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные счи­тают, что все дело в преобладании право- или левополушарных индивидов в разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических осо­бенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки по­добных различий хорошо известны.

Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее: организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием. С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, те­орий, специалистов и образа трудовой жизни.

Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди до­полняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Они-то и есть товар на управленческом рынке.

Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультан­ты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества организованности, его "пересадки" из одной среды в другую.

Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что кон­трасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому признаку сильнее, чем между народами.

Способность к организованности давайте отделять от умения организовать. Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные спо­собности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела Зато второе -передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не очень-то складируемо, поскольку многое быстро устаревает, "плесневеет", так сказать.

Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкот­ня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают, не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спо­койно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители порази­ли их вопросом: "Вы начинать будете с первого номера дома или последнего?" Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущер­ба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять.

Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее органи­зации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и по­том оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его испол­нительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внима­ния со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии.

Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут разли­чаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в сорев­новании с зарубежными конкурентами или партнерами.

Высокая организованность дает возможность не только экономить на уп­равлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает по­нятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Оз­начает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обнов­ление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение но­вых методов планирования, работы с персоналом и т. п.

Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организаци­ях двумя путями:

экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, вве­ дение экономных информационных технологий, передача полномочий под­ чиненным и т. д.;

усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы со­ единения целей работников с целями фирмы, когда персонал максималь­ но заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколь­ ко по желанию, на общий результат.

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное до­ведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих це­лей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния:

эти цели должны быть известны и понятны работникам;

они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть раз­ деляемыми работниками;

такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, пер­ спективными для каждого из них;

работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движени­ ем к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

у работников должна быть возможность влиять на формирование и изме­ нение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в раз­ ные периоды.