Заявленные условия были для компании из ряда вон выходящими. Особен­но первое условие, поскольку были как дефицитные позиции ассортимента, так и нагрузочные. Предприятия-поставщики нередко были необязательны в соблю­дении сроков, пользуясь ненасыщенностью рынка.

Однако главе компании важно было выяснить: действительно ли у директо­ров баз есть столь значительные резервы повышения товарооборота, и если да, то за счет чего. Ибо если удастся установить, какая именно система работы с клиентурой может дать обещанный эффект, то эту систему можно будет сформу­лировать, отработать, а затем перевести на нее остальные 7 баз.

Эксперимент, таким образом, предполагался познавательным, переходящим в инновационный.

Для экспериментальной базы были созданы искусственно благоприятные условия по снабжению. Да, пришлось пожертвовать для этого объемами и рит­мичностью поставок на другие базы (снабжение на фирме было централизован­ным), за исключением одной - туда тоже наладили такие же надежные поставки строго по заявкам.

Для чего было сделано такое исключение для второй базы? Нужно было убе­диться, что эффект, ожидаемый на первой базе, обеспечивается именно систе­мой работы с клиентурой, а не лучшими условиями поставок. Ибо пошли уже на фирме разговоры: при таком-то снабжении любая база даст сверхобороты. По­этому в эксперимент была включена и вторая база, работающая примерно в тех же условиях по складским возможностям, подъездным путям, численности пер-

сонала, расположению в городе, что и первая. Если первая была опытной, то вторая - контрольной.

В течение полугода шел эксперимент. Что он показал?

Опытная база действительно сильно повысила обороты. Обороты выросли и у контрольной базы, но почти в три раза меньше. Кроме того, сама система работы с клиентурой проявилась весьма наглядно и убедительно.

Казалось бы: а) теперь остается добиться надежных поставок для всей ком­пании и б) распространить новую систему работы с клиентской базой на осталь­ные сбытовые подразделения.

Задача "а" была постепенно решена посредством поиска новых поставщи­ков из Прибалтики. Для этого пришлось несколько изменить ассортимент и це­новую политику.

А вот задачу "б" решить не удалось. Из оставшихся 7 баз только еще одна смогла перестроить свою работу с дилерами. Остальные директора "не потяну­ли". Стало ясно, что действует еще один фактор успеха: субъективные качества руководителей подразделений, точнее - их желание и способность работать с клиентурой иначе. Не по бессубъектной схеме "что мне привезли, то и берите", а проактивно, обучая и воспитывая своих клиентов, помогая им лучше ориентиро­ваться в тенденциях спроса, не только угождая ему, но влияя на него.

Итак, была выявлена и отработана весьма многообещающая система рабо­ты с клиентурой. Это новшество. А почему нет нововведения, по крайней мере, в масштабах всей компании? Эксперимент показал еще одно препятствие на пути нововведения: низкую клиентную ориентацию в компании в целом.

Другой пример. Фирма занимается производством, продажей и установкой окон в промышленных, офисных и жилых помещениях. У нее много филиалов. В центральном офисе было большое недовольство их работой из-за больших потерь от товарных кредитов и растущей вследствие этого дебиторской задол­женности. Решено было ввести строгую квоту на товарные кредиты. Но как ее определить? Совещания, споры... Наконец договорились ввести строгую квоту, а потом ее уточнять. На строгую квоту реакция филиалов была панической. Работа с почти полной предоплатой отпугивает клиентов, фирма теряет доход, сотрудники - заработки. После многих итераций были найдены такие объем и режим товарного кредитования, который обеспечил максимально возможные условия для клиентов и минимальную "дебиторку".

О чем говорят эти примеры? Прежде всего - огромное расстояние между ними. Первый - методически проработанный, второй - почти "слепой". Но между ними много промежуточных состояний. Иначе говоря, места для экспе­риментальной практики вполне достаточно: преобразование подразделений в бизнес-единицы, освоение информационных технологий, изменение методов мотивации, форм отчетности и т. д.

Экспериментальная практика часто "не замечает" даже те многие принци­пы, которые методология эксперимента в состоянии сформулировать в методи­чески приемлемом виде. Сама эта практика еще молода и больше ориентирует­ся на "искусство", чем на научную строгость. В самом деле, нет вроде бы никаких особых препятствий для соблюдения, например, принципа контрольных объек­тов наряду с опытными, необходимых для точности оценки результатов. Одна­ко же, если попытаться последовательно осуществить эти принципы в любом эксперименте, то появляются новые вопросы: повторимость результата на том же и на другом объектах, обратимость изменений, репрезентативность опытных объектов, отделение постоянных факторов от ситуативных и т. д.

Общий источник этих трудностей - многообразие социальных объектов, множество вариантов объективных и субъективных условий, ограниченная сравнимость. Проблема, конечно, не новая. Известны и способы ее преодоле­ния: группировать опытные и контрольные объекты, увеличивать их количе­ство, использовать математический расчет зависимостей (корреляционный анализ). Но у таких мер есть свои побочные эффекты - удорожание экспери­мента, усложнение управления им. Экспериментаторам нужны более техно­логичные методики, не столь громоздкие, а оперативные и точные. Противо­речие между доступностью и строгостью не может разрешиться иначе, как че­рез их сближение.

Еще одна проблема проявляется сегодня в экспериментировании. Хоро­шо известно искажающее воздействие аппарата исследования на его объект и среду. Сейчас это важно как с точки зрения принципа обратимости измене­ний, так и по причине "чистоты результата". Обычно в теории и методике со­циального эксперимента проблема сводилась лишь к преодолению психоло­гического барьера, причем преимущественно это относилось к малым группам. Считалось, например, что условием проведения чистого эксперимента являет­ся то, что его участники не знают о его проведении. Это связано с тем, что осоз­нание участниками эксперимента "исключительности" своего положения мо­жет выступать неконтролируемой, неуправляемой экспериментальной пере­менной и исказить результаты.

Такой подход возможен до выхода экспериментальной практики в хозяй­ственную сферу, где данное требование неосуществимо, и наряду с психологи­ческими возникают иные, организационно-экономические источники искаже­ния результата. Дело в том, что создание экспериментальной ситуации требу­ет тщательного "огораживания" объекта от его окружения. Часто это означает предоставление прямых льгот, чтобы испытываемая идея получила возмож­ность проявиться: улучшаются снабжение, подача транспорта и пр. Конечно, за этим следует прирост основных показателей работы (если объектом служит предприятие). Но это означает и необходимость по окончании эксперимента отделить реальный результат от инспирированного этими льготами. Этого можно было бы добиться посредством введения в методику эксперимента со­ответствующей зависимой контролируемой переменной. Она может быть обо­значена, например, как реактивность экспериментального объекта и измеряться по двум параметрам: психологическая реакция и побочный прирост. Тогда "очи­щение" результата будет программироваться еще в начале эксперимента. Что же касается самого воздействия экспериментального аппарата на объект, то следует признать, что остаточные сдвиги в нем будут ощущаться всегда - и тогда, когда нововведение оценено как несостоятельное, и даже в том случае, если оно осуществлено и подлежит распространению. Ведь льготные условия по определению не могут стать несовместимыми. Неизбежное удаление их в послеэкспериментальном периоде, независимо от судьбы новшества, вызыва­ет негативный контраст.

Результаты эксперимента порой входят в противоречия с макросредой. Современные организационно-экономические системы обладают высокой сте­пенью интегрированное™ и равновесности. Поэтому положительный резуль­тат эксперимента означает известное смещение этих состояний, новую напря-

женность. В случае преобладания механизмов стабилизации микросистема стремится адаптировать результат эксперимента, особенно на стадии его тира­жирования. А из-за высокого разнообразия условий лишь значительный ре­зультат эксперимента и соответственно глубокое нововведение могут проти­востоять инерционности сложившихся структур. Видимо, можно утверждать, что чувствительность нововведения к "приручению" средой тем ниже, чем ра­дикальнее само нововведение, чем глубже вызываемые им изменения и шире масштаб.

Было бы преувеличением утверждать, что методические основы органи­зационно-управленческого экспериментирования уже тщательно разработаны. Но неразумно пренебрегать тем, что уже найдено. Ибо некоторые нормы и про­цедуры подобных мероприятий уже общепризнаны.

Прежде всего эксперимент должен иметь программу. В такой программе должно быть ясно указано, с каким именно управленческим нововведением связано проведение данного эксперимента: обоснование целесообразности и возможности нововведения, гипотезы о его положительных и отрицательных последствиях и т. п. Далее, следует определить экспериментальные и конт­рольные объекты с указанием степени их представительности, специфики и сопоставимости между собой. Обязательно должны быть точно указаны все ответственные организаторы эксперимента и распределение ролей между ними.

Важную часть программы составляет методика проведения эксперимента. В методику входят такие разделы: сценарий данного эксперимента (сроки про­ведения, порядок основных мероприятий, процедуры завершения и т. п.); созда­ние экспериментальной ситуации (изменение по заданным параметрам органи­зационных, экономических, финансовых, технических условий деятельности объекта); проведение периодических оценок исходного, промежуточных и ко­нечного состояний значимых процессов в опытном и контрольном объектах.

В программе необходимо предусмотреть и итоговую часть, которая долж­на содержать выводы и рекомендации относительно дальнейшей судьбы ис­пытываемого новшества: изменение первоначального проекта новшества, мас­штаб применения, ожидаемый эффект и т. д.

Среди методических приемов определения целесообразности, предмета, объекта и результатов проведения подобных экспериментов важное место дол­жен занять метод экспертных оценок. Думается, он в наибольшей мере обеспе­чит многосторонность, объективность и компетентность столь ответственных решений. На сегодня этот метод достаточно разработан и применяется у нас и за рубежом как средство повышения надежности решения научных и управ­ленческих проблем. Метод экспертных оценок предполагает ряд процедур (под­бор экспертов, их опрос, обработка результатов и др.), направленных на полу­чение необходимого и достаточного набора независимых друг от друга сужде­ний, их интеграции и общий вывод.

Кораблестроители говорят: чтобы повысить скорость судна в два раза, надо увеличить мощность двигателя в 8 раз. Но это невыгодно. Есть другой путь: изменить форму корпуса.

Совсем необязательно полагаться только на инвестиции, новый персонал, рост числа филиалов. Это дорого. Гораздо дешевле, хотя и не проще, изменить

управление организацией, ее цели, методы руководства. Эксперименты сни­жают риски таких изменений, делают их более надежными.

8. Инновационная кадровая политика

Активизировать нововведения можно и, так сказать, идеологическими методами. Если в качестве идеологемы мы принимаем в организации иннова-ционность, то структура инновационной стратегии включает в себя разработ­ку набора конкретных политик, и ниже я привожу пример одной из таких ин­новационных политик¹ из собственной консультационной практики.

Инновационная кадровая политика

Цель

Группа исходила из того, что разработка новой стратегии "Комбината" суще­ственно меняет цели, направления и механизмы реализации кадровой политики.

Центральной идеей формирующейся идеологии "Комбината"является ори­ентация фирмы на нововведения (инновации).

Следовательно, наряду с традиционными направлениями кадровой полити­ки, которые обеспечивают жизнедеятельность фирмы, ее выживание, надо най­ти и реализовать что-то свое, уникальное. Что позволит совершить рывок в раз­витии производства, определить конкурентов и обеспечить фирме процветание.

Учитывая, что кадровая политика есть один из важных инструментов реали­зации стратегии "Комбината", группа определила цель своей работы как поиск и разработку инновационных подходов к решению кадровых задач, определение приоритетов в направлениях кадровой политики, разработку механизмов их ре­ализации.

Новые подходы в кадровой политике

По мнению группы, инновационность кадровой политики должна заключать­ся в отказе от одномерного, одновариантного подхода в решении вопросов под­бора и расстановки кадров, их роста, повышения профессионального мастер­ства, оценки их деловых и профессиональных качеств и т. д.

Сущность такого подхода выражается в следующем.

Не все работники в одинаковой степени могут относиться к работе активно и творчески, и, следовательно, кадровая политика должна быть дифференци­ рованной. Характер и успех изменений будет определять та часть работни­ ков, которая желает и способна в силу своих личных качеств в них участвовать.

Сознательно ставка делается на продвижение тех, кто желает и может ак­ тивно участвовать в инновационных процессах. Как подсказывает опыт, это относительное меньшинство персонала любой организации. Остальные ра­ ботники могут лишь следовать за ними, способствовать или противодейство­ вать процессам нововведений.

Достижение основных целей работы всего предприятия в наибольшей сте­ пени зависит от того, насколько эффективно используются интеллектуаль-

¹ Работа выполнялась с участием М.1О. Елимовой, С.К. Ефремова, Г.И. Кунцмана, В.А. Чернеца.

ные, творческие способности его работников. Выявление и вовлечение в ин­новационный процесс работников, обладающих неординарными способно­стями, формирование элиты специалистов и руководителей, создание осо­бых условий для их профессионального и делового роста должны стать при­оритетными в кадровой политике.

Основные приоритеты в кадровой политике

Всякая политика имеет своей целью прежде всего определение тех ориен­тиров, следуя которым организация страхует себя от принятия необоснованных, близоруких решений, основанных на требованиях сегодняшнего дня, но не учи­тывающих перспективу. Правильно расставить эти ориентиры - значит опреде­лить те приоритеты в этой политике, которым надо следовать в организации прак­тической деятельности.

Группа пришла к выводу, что такими приоритетами в работе с кадрами долж­ны стать следующие:

формирование активного и преданного комбинату работника, заинтере­ сованного в его успехах через участие в собственности, возможности дело­ вой карьеры, реализации своих способностей через разработку и участие во внедрении инноваций;

эффективность работы предприятия определяется в значительной степени тем, насколько его персонал связывает свои личные цели и интересы с це­ лями предприятия. Если эти цели совпадут, то у самого предприятия появля­ ется дополнительный стимул развития в виде деловой активности своих ра­ ботников, лично заинтересованных в успехе предприятия;

выращивание различных элитарных групп работников, дифференцирован­ ных по сферам деятельности: собственники (обладатели наибольшего ко­ личества акций); специалисты (рабочие и служащие высшей или редкой ква­ лификации); инноваторы (разработчики и реализаторы новшеств и ново­ введений); руководители (специалисты по выработке и реализации управ­ ленческих решений). Интересы деловой активности работников ориентиро­ ваны на различные сферы деятельности. Это вытекает из различного уровня и характера их способностей;

задача кадровой политики - создать условия для того, чтобы каждый желаю­ щий работник мог реализовать свои способности в той или иной сфере дея­ тельности, принося при этом наибольшую пользу предприятию. Именно эти работники составляют, образно говоря, золотой фонд предприятия, его эли­ ту. Поэтому выращивание и селекция (отбор) таких групп работников - еще один приоритет инновационной кадровой политики;

создание возможности для всех способных и желающих сделать внедолж- ностную карьеру, т. е. продвигаться не по служебной лестнице от нижестоя­ щих должностей к вышестоящим, а через принятие на себя новых функций в инновационных группах, через получение признания в коллективе своих твор­ ческих и иных ценных и дефицитных качеств с соответствующим ростом оп­ латы труда.