¹ Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Госуяэр-ственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работ­ников и очень важные предложения по работе с этими типами.

отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъек­тивное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Рис. 24. Схема мотивации

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индиви­дуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напря­жение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация от­крывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктив­ным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организа­ции, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уров­не исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую ми­нимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замеча­ния, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить ра­ботника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Рис.25

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотива­цию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-

рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непосле­довательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-под­чинения.

3. Мотивирующая оценка персонала

Итак, мы выше сформулировали проблему, подлежащую решению. Теперь поставим несколько задач при поиске этого решения.

Первая. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Вы скажете: а как же по­ощрения-наказания? Отвечу: поощрения сводятся к премированию, а наказа­ния - к депремированию. Что странно само по себе. Депремирование - чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регуляр­ное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились "датские" премии, на большинстве предприятий не­умолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Ведь если трудя­щиеся женщины привыкли к премиям по признаку пола к 8 Марта, то попро­буй новый директор ограничиться по этому случаю лишь благодарностью и серийными комплиментами - это вызвало бы изумление и стойкую репута­цию директора-неудачника либо женофоба как в глазах сотрудников, так и в глазах начальства. Поэтому такие отступления вряд ли имели место. Так на­зываемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, - пустое. Отсюда задача - найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

Вторая. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и край­не неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации - их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфак­тум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать рпе-^ ративные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в боль­шей мере ориентировали бы на будущее.

Третья. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача - попытаться соеди­нить их методически и практически.

Четвертая. На практике, по моим наблюдениям, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем в бизнес-организациях мотивация работников на достижение общефирменных целей (если они, конечно, каче­ственно определены) и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача - выстроить мотивационную систему, максимально завязан-

ную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты и пр. Как дальше мы увидим, эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании. /

Как эти задачи решаются практически?

Предположим, Вы вполне удовлетворительно определили функцию ру­ководителя какого-то подразделения, здесь слово "удовлетворительное" озна­чает соответствие методике, изложенной в предыдущей главе. Предложите Вашему клиенту и начальнику подразделения, мотивацией которого Вы сей­час будете заниматься, с участием его сотрудников еще раз прочитать опреде­ление функций руководителя данного подразделения и функций самих этих сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает широкого участия персонала в такой работе, дескать, неудобно обсуждать мои предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя и хуже. Все равно людям придется объяснять - как и почему требования к ним строятся таким вот образом. Хочу подчеркнуть, что самая главная, трудная и ответственная работа - выстроить мотивацию руководителей подразделений. Поэтому с них лучше всего и начинать, а уж они затем транслируют свои инте-pecbi на подчиненных.

Обращаю Ваше внимание на то, что правильнее здесь вести речь не о функ­циях подразделения, а о функциях его руководителя, ибо функции должны быть персонифицированы, а мотивация бессмысленна по отношению к структуре.

Дальше. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на воп­рос: какие измеряемые результаты* работы руководителя данного подраз­деления они считают особенно важными для организации. Ответы на этот воп­рос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А Вы проведите модера-цию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У Вас получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в руб­лях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный пере­чень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случа­ях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, - чаще всего это глава компании.

Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы ру­ководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что счи­тать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мыш­ление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей.

Что чаще всего называют в ответах? Такие-то репутацию, конкурентные пре­имущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. (дальше Вы все увидите на примерах). Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование.

Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечис­лим. Разделим их на те качества, которые уже у данного работника имеются,

¹ В полевых работах в клиенткой организации не всегда целесообразно разводить понятия про­дукта и результата, как мы это делаем для своего профессионального употребления или же разъясняем клиенту в определенных случаях В обычной речи эти понятия используются как синонимы

но их следует подкрепить, усилить, и те новые качества, которые ему желатель­но в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти 4 вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.

Предложите участникам выбрать из всех 4 перечней не больше 5-6 крите­риев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на бли­жайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия. Опять же окончательный выбор за главой компании все по тем же причинам.

Почему не больше 5-6? Чисто эмпирически замечено, что, во-первых, за этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критери­ях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого их них в глазах работника.

Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь сопоставим их между собой, и снова - по степени важности на ближайшую перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их зна­чимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете исполь­зовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.

Распределим эти критерии по горизонтали в некоторую матрицу. Под каж­дым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на воп­рос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем. Договоримся сразу же, что эти критерии не постоянны - могут меняться их веса. Некоторые критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответству­ющему сотруднику: "Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы, наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оцени­вать иначе", - и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные проме­жутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица, точнее гово­ря, внутренние клиенты данного работника, расставляют баллы, смысл кото­рых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудни­ка весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты рабо­ты или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев долж­ны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работни­ка в организации в конкретных условиях, в конкретное время. А как же взаим­ное сравнение?

Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотруд­ников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выпол­няющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итого­вая матрица¹ (табл. 28).

¹ Эту матрицу я позаимствовал с небольшими изменениями из работ Т. Куприяновой и В Расти-мешина, которую они предложили на одной из конференций Ассоциации консультантов по управле­нию и организационному развитию

Таблица 28

Пример использования предлагаемой методики для мотивирующей оценки экспедиторов в оптовой фирме

Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна­ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об этом стоит сказать особо.

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда­лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони­мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ­бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ­ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар­тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по­том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри­териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс­ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу­ченную матрицу надо предложить исполнителям - те же экспедиторы взвол­нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф­ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни­ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру­гой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос­тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют — такова власть взаимного сравнения над людьми.

4. Специфика и трудности применения

Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кон­сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на сле­дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фак­тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают про­извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оцен­ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъек­том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в дан­ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что са­мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен­ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мож­но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации). Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Нако­нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной кон­структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отноше­ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преуве­личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъек­тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за гра­ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновацион-ность просто не поддаются только количественным оценкам.

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри­цу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри­териев?¹ И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей точности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион­ ной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечи­ вается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры организации. Расскажите об этом своим клиентам. —

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж­дому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите­ля подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при­менение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при­нимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим­ся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря­женные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка­за руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос­венная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь­ство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче­стве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти кри­териям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо­циональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо­нала напряженность и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.

И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве­шиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва­рианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст­ративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен­там использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект­ронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант.работник получает

¹ Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб­лях, километрах? Да нет, она в сознании в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же можно сказать о доверии, психологическом климате и т д.

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов¹

Содержание критериев оценки руководителей проектов

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери­альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав­нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос

1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше.

На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть по­стоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного работника не снижается.

На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего­рии по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продав­цы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-ровании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%.

Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности, которые специализирова­ны на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальни­ки отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работ­ники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?

Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответствен­ность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый полу­чал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом, взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии. Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию. А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответ­ственность за преимущества перед конкурентами по качеству работы обору­дования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в ди­намике и с заданной периодичностью.

5. Семь преимуществ

1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при­ходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему"к принципу "за что". Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становит­ся предметом его решений.