Последствия изменений

затягивание решения вопросов коммерциализации (возврат документов на доработку);

подбор цифр, якобы свидетельствующих о неудаче коммерциализации;

стремление создать негативное общественное мнение о коммерческих от­ ношениях на предприятии.

доклады групп (с визуализацией);

обсуждение и сравнение их;

выводы.

участники нововведения: распределение их по активности, влиянию. Кто из них в чем заинтересован? (показатель оценки поощрения, схема межорга­ низационных отношений, таблица ролевых позиций);

управление нововведением: как планируется? Стимулы. Санкции за невы­ полнение. Кто принимает решение о начале очередного нововведения? Как процесс нововведения разделен по курирующим лицам? (схема);

характеристика нынешнего состояния нововведения: точки основных сбоев (схема процесса "намечено - сделано");

управляемые и неуправляемые факторы: что можно изменить, что невозмож­ но? Пути и возможности расширения границ управляемости - при каких ус­ ловиях и какие ныне не управляемые (не зависящие от нас, неизменяемые параметры нововведения) факторы могут стать управляемыми. И наоборот, какие из ныне управляемых могут стать неуправляемыми (графическое изоб­ ражение).

доклады групп (с визуализацией);

обсуждение и сравнение их;

выводы.

Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в анализе ситуа­ ции? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?

Какие противоречия характерны для данного нововведения? Разложить по средствам, целям, интересам и т. д. Противоречия между кем и кем? Между чем и чем? Почему это противоречие нас беспокоит? Для кого именно это составляет проблему? (согласовать реестр проблем).

Взаимосвязь проблем: выделение корневой проблемы (наиболее важной, общей, лежащей в основе других проблем). Причинно-следственные связи между проблемами. Изобразить структуру проблемного поля.

Отделить объективные противоречия (вызванные положением участников нововведения в организационных и межорганизационных структурах) от субъективных противоречий (взаимные предубеждения, подозрения, стерео-

типы восприятия друг друга, личные напряжения между руководителями). Как это сказывается на ходе нововведения?

- Соотношение существующего и желаемого как проблема: как можно опре­ делить идеальное состояние организации данного и других подобных ново­ введений? Что из этого идеального реализуемо в принципе? Где расхожде­ ния особенно велики?

- Выдвижение стартовых проблем для решения: по актуальности, значимости по отношению к другим, решаемости. Распределить по приоритетности. Заключение: обмен высказываниями - "что нового для себя я узнал сегод­ ня о проблемах данного нововведения".

Пленарное собрание участников:

доклады групп (с визуализацией);

обсуждение и сравнение их;

выводы.

4-5-й дни: разработка проектов решений (2 дня)

Рефлексия предыдущего дня: каковы основные расхождения в понимании проблем у разных групп и категорий участников? Чем они вызваны? Как мы выглядели в сравнении с другими группами?

Выбор проблемы для решения: оценка проблематизационного материала с точки зрения актуальности и решаемости, определение широкого и узкого планов проблемы; с чего начать решение? Что дает решение данной пробле­ мы? Письменное или графическое изложение предмета работы (решаемый комплекс задач).

Поиск альтернативного "идеала": какое должно было бы быть? Что это дало бы? В чем конкретные отличия от нынешнего положения? Каковы слабые места такого варианта?

Сценарий изменений: что будет, если...? (Возможен перерыв на 1-2 дня)

Пути движения к желаемому состоянию: отделить достижимое от нереаль­ ного (причины и основания для их деления); набор промежуточных измене­ ний, распределение последовательности. Сетевой график изменений.

Ожидаемые препятствия и потери: новые трудности и неопределенности, возможный ущерб, минимизация потерь. Комментарий к графику измене­ ний: "строки осторожности".

Оценка сводного проекта изменений с позиций реальных моногрупп: какие преимущества и недостатки увидят в проекте организатор, разработчик (про­ ектировщик новшества), как воспримет его пользователь? Корректировка. Перечень возможных контраргументов.

Заключение: обмен высказываниями - "что нового я нашел в путях реше­ния реальных проблем".

Пленарное собрание участников:

доклады групп (с визуализацией);

обсуждение и сравнение их;

выводы.

6-й день: разработка программы реализации

Рефлексия предыдущего дня: каковы основные различия в предлагавшихся пу­ тях решения проблем? Какие позиции разных групп и лиц выявились в ходе дис­ куссий? Какие различия проявились в нашей группе? Как нас восприняли дру­ гие группы? В чем причины расхождений? Насколько удалось их преодолеть?

Характеристика ситуации в среде внедрения с точки зрения его перспектив: что будет способствовать успеху внедрения (осознание необходимости пе­ ремен, привлекательные стороны проекта изменений и т. п.). Какие катего­ рии работников, лиц будут наиболее заинтересованы во внедрении данного проекта изменений? Что будет препятствовать его успеху (кто-то заинтере­ сован в сохранении существующего положения, недоверие к переменам во­ обще и к предлагаемым в частности, затраты и т. п.). От каких категорий ра­ ботников, лиц можно ожидать наибольшего сопротивления внедрению про­ екта? Как им компенсировать вероятные потери? Столбики факторов (спо­ собствующих и препятствующих).

Доработка результата. Образование "группы доводки": выделение в составе участников работы (критерии, численность, структура); постановка задачи группе доводки проекта до внедряемого состояния (адресат - заказчик), ха­ рактер и форма конечного документа, сроки, место работы). Взаимодействие с экспертной группой. Роль консультантов. Задание "группе доводки".

Реализация результата. Стратегия экспертной группы в последующий пери­ од: взаимодействие с "группой доводки"; информирование "заказчика" о предварительных результатах, подготовка проекта приказа (постановления, решения и т. п.). Как опереться на заинтересованный контингент? Что счи­ тать внедрением? Участие консультантов. Роль других авторов найденных ре­ шений.

Заключение: обмен высказываниями: что представляла собой наша рабо­та? Насколько успешно она прошла? Какие были трудности во взаимодействии между ее участниками? Насколько перспективна эта форма поиска решений? Можно ли было получить не меньшей ценности результаты традиционными ме­тодами (совещания, собрания, приказы и пр.)?

Пленарное собрание участников:

доклады групп (с визуализацией);

обсуждение и сравнение их;

выводы.

Экспертная группа (формируется на 2-й или 3-й день)

Взаимное знакомство: консультант, другие участники. Правила групповой работы.

Суть нашей задачи: чего мы ждем в конце данной работы? Продукты и ре­ зультаты. Насколько важна поставленная задача? Как мы сами ее понима­ ем? Насколько соответствует ей состав участников? Можно ли было решить эту задачу традиционными методами (совещания, собрания, приказы и т. д.)?

"Мы и другие": что представляют собой другие группы участников этой ра­ боты? Каковы наши статус и роль по отношению к ним? Каковы отношения между другими группами в повседневной реальности?

Образ заказчика: кто будет принимать результат нашей работы? Глава ком­ пании? Подразделения? Кто из них предпочтительнее? Каковы их предпоч­ тения в данной задаче? Схема: оргструктура заказчика.

Образ результата: каким должен быть продукт, чтобы быть одобренным и принятым заказчиком? Насколько возможен такой продукт при имеющемся составе участников и за такое время? Схема: требования заказчика.

Критерии оценки для выработки искомых продукта и результата: как мы бу­ дем оценивать работу групп на разных стадиях (ожидаемые стереотипы и варианты)? Радикальность - реализуемость, новизна - понятность, долго­ срочные и близкие эффекты и прочие. Возможна ли система критериев, их иерархия? Форма и линия нашего поведения на пленарных собраниях (выс­ тупления, взаимодействия между собой и пр.). Схема: система критериев оценки результатов групповой работы.