Известно, что традиционная система управления, построенная на принципе должностной иерархии, не может в полной мере использовать творческий по­тенциал работников. Причина в том, что в такой жесткой системе чем выше уро­вень должностного положения, тем меньше на нем мест, которые могут они за­нять. Это своего рода пирамида, заканчивающаяся остроконечным конусом. Воз­можности для деловой карьеры в организации с такой структурой прямо пропор-

циональны количеству мест на этой иерархической лестнице. Причем чем выше по ней продвигается работник, тем больше сужаются его возможности для даль­нейшего роста.

Мировой, а в последнее время и отечественный опыт показывает, что если в организации существуют условия не только для должностной, но и для внедолж-ностной карьеры, то это делает организацию более эффективной. Появляются новые каналы для профессионального и делового роста работников, основанно­го исключительно на их активности и способностях. Значительно уменьшаются негативные последствия, связанные с субъективизмом в вопросах подбора и расстановки кадров. У высшего руководства появляется новая возможность бо­лее объективной оценки персонала, более широкий выбор работников при на­значении на конкретную должность в формальной структуре.

Механизмы реализации

Вовлечение в инновационный процесс наиболее активной и способной час­ти персонала "Комбината", как считают члены рабочей группы, должно опирать­ся на определенный механизм, который стимулировал бы деловую и творческую активность работников.

Кроме разработки мер материального стимулирования инноваторов, этот механизм должен включать и систему организационных мер, целью которых яв­ляется создание условий для реализации творческих способностей работников, обеспечивающих их возможность для внедолжностной карьеры.

С этой целью группа предложила создать клубы по интересам (клуб акцио­неров, клуб инноваторов и т. д.), смысл которых заключается в том, чтобы работ­ники, проявляющие особый интерес к той или иной сфере деятельности, могли бы постоянно общаться, обмениваться информацией и обсуждать ее.

Такие клубы могли бы со временем стать своего рода центрами разработок новшеств как в сфере техники и технологии производства, так и интеллектуаль­ного потенциала предприятия, формирующими его элиту. Иначе говоря, у работ­ников предприятия появляется канал для неформальной деловой карьеры, ре­альная возможность оказывать существенное влияние на деятельность органи­зации своими знаниями и способностями вне зависимости от того, какую долж­ность они занимают в формальной структуре власти. У руководства предприятия появляется новая возможность отслеживать профессиональный рост своих кад­ров, выявлять наиболее способных и активных работников для продвижения их по служебной лестнице.

С этой целью можно было бы создать бизнес-центр, который, координируя работу клубов по интересам, объединит их усилия в решении общезаводских проблем, создаст условия для дальнейшего роста кадров, для формирования су­перэлиты - специалистов и руководителей, которые зарекомендовали себя сво­ими выдающимися способностями. В конечном счете именно они будут опреде­лять стратегию развития организации.

Механизм функционирования системы инновационных групп

Система инновационных групп - наиболее гибкая и эффективная форма ак­тивизация нововведений. Следуя приоритетам маркетинговой, технической и кадровой политик, инновационные группы дают возможность реализовать инно­вационную идеологию на уровне управления и стимулирования. Эта система дает

шанс каждому, кто способен и хочет сделать дополнительный вклад в активное развитие своего предприятия.

Инновационные группы могут создаваться двумя путями:

по заданию руководителей комбината и подразделений;

по инициативе самих авторов конкретных новшеств и нововведений. Таким образом, если "сверху"можно инициировать только шестую часть всех

возможных полезных изменений, то активизация их "снизу" дает возможность резко увеличить их поток.

Ниже изложен лишь первый вариант проекта положения о данной системе. Он нуждается в поэтапной доработке в последующей работе консультантов с груп­пой руководителей комбината.

1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:

когда возникает задача не по профилю;

когда требуется повышенная активность, дополнительная энергия, затраты времени работников;

когда не ясно, как решать какую-либо проблему, или же требуется нестан­ дартный подход к какой-либо задаче;

когда срочность становится главным условием успеха;

когда надо перекрыть отраслевые нормативы (нормочасы, трудозатраты, расход сырья, энергии и т. д.);

когда нет какого-то специалиста по конкретной проблеме, но специально подобранная группа совместно может решить эту же задачу;

когда надо привлечь уникального или отсутствующего специалиста из дру­ гого подразделения или извне комбината;

когда возникает необходимость в изменениях производственных отношений и качества труда;

когда возникает необходимость поисков дополнительных источников при­ были;

для разработки нормативных актов внутрипроизводственного пользования;

когда необходимо определить область приложения потенциала и способно­ стей работников.