Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных от­делов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно­ стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремле­ние перестроить технологии обработки информации без определения роли из­менений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимо­связанного комплекса организационных, управленческих, социальных ново­введений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможнос­ти нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить раз­работку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтвержде­ние приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в долж­ность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.

Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направ­лений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осу­ществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выде­лить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздей­ствия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной со­ставляющей, не разработан механизм перевода программных установок руко­водства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Прав­ления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объеди­няющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие груп­пы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессиональ­ного поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью уча­стия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других ин­тервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на дру­гие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании ре­шений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому пред­стоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользо­вателя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции орга­низации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной дея­тельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по вне­дрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим пер­соналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руко­водства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерар­хией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эф­фективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от нов­шества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафик­сировано применение специальных технологий управления нововведением. По­требность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необхо­димость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осу­ществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

1. Структурный фетишизм

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, не­определенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но глав­ным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответствен­ности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на орг­структуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, фун­кции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качествен­но разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без измене­ния функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи­ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды­дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль­ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе­мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за­были - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо­ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла­дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите­лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз­буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат­ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под­разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе­мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает­ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹. Имен­но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь­ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз­делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам­кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

1. Структурный фетишизм

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, не­определенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но глав­ным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответствен­ности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на орг­структуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, фун­кции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качествен­но разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без измене­ния функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ информации

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи­ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды­дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль­ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе­мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за­были - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо­ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла­дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите­лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз­буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат­ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под­разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе­мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает­ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹. Имен­но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь­ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз­делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам­кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" — это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"

Во главе подразделений появляются начальники, между которыми возни­кают рассогласованность действий и целей, соперничество за влияние на пер­вого руководителя, на бюджет, на распределение кадровых и материальных ресурсов.

Наконец, сложившиеся оргструктуры становятся привычным пейзажем организации и воспринимаются как нечто незыблемое. Руководители чаще создают новые структуры, чем упраздняют существующие.

Замечено: чем больше подразделений и структурных уровней, тем инертнее организация. Структурная сложность организации враждебна ее динамике.

Получается, что структура наращивается для синергии, а приводит к энтропии.

Как усложняется структура? Вот пример: фирма начинала как сугубо оп­товая, постепенно ее сотрудники стали специализироваться на разных видах опта по номенклатуре. Возникло несколько подразделений по направлениям. Затем решено было создать и розничную сеть - стало появляться все больше магазинов. Примерно тогда же стали ясны преимущества работы с корпора­тивными клиентами, с крупными организациями. Число последних тоже ста­ло быстро расти. Появилось много филиалов в разных регионах.

Любой предприниматель, глава компании инстинктивно боится потерять управление и, видя рост разнообразия и количества подразделений, реагирует совершенно стереотипно: создает в центральном офисе отдел, курирующий розницу, отдел по филиальной сети, по оптовой, корпоративной и прочей тор­говле. Несколько новых заводиков тоже получают "центральную крышу".

Что делает такой новоиспеченный отдел? Он, как правило, начинает с двух вещей: требует дополнительной отчетности и выставляет ограничения - ни­жестоящим подразделениям от этого работать становится труднее. Связь между ними и главой компании, его заместителями становится опосредованной, а иногда и вовсе прерывается. Информация от них на верхний уровень поступа­ет с запозданием, в переработанном виде, ее содержание преломляется через мнения и интересы посредствующего звена. В итоге представления первого руководителя организации о состоянии дел в его компании становятся вто­ричными и все менее точными. То же самое происходит и с движением от него: приказы, распоряжения отделы передают дальше в собственной интерпрета­ции. А значит, управляемость фирмы в целом еще больше снижается.

Итак, структуры порождаются разными причинами.

Первая причина - подзадача, когда известный управленческий инстинкт создает новое подразделение или должность для решения какой-то задачи, о чем уже шла речь. Вторая причина - преодоление сложности организации, удержание ее управляемости, особенно в фазе ее роста. Сложность, в свою оче­редь, преодолевается двумя структурными акциями: прямое агрегирование и простая декомпозиция. Разберемся с ними.

Прямое агрегирование - создание нового звена в организационной иерар­хии, централизующего однородные функции многих подразделений; оно в обоб­щенном виде представляет деятельность подведомственных подразделений. Нечто вроде совокупного производителя или продавца, очень большого цеха или огромного магазина. Если раньше руководитель фирмы взаимодейство­вал напрямую со всеми цехами и магазинами сам, то по мере увеличения их

количества он уже не в состоянии охватывать такой диапазон контроля и про­сто сокращает число людей, подчиненных ему непосредственно, восстанавли­вая тем самым т. н. норму управляемости. При этом статус, функции, эконо­мический механизм тех подразделений не меняются. Фактически здесь мы имеем дело с группировкой подразделений с общим начальствующим органом по прямой линейной соподчиненности. Эта линейная связь меняется только в том, что включает посредника, передающего в одном направлении команды, распределяющего задания, а в противоположном направлении - передающего отчетность.

Сходный с этим вариант наращивания структурной массы - простая де­композиция. По мере увеличения числа сотрудников подразделений руково­дитель делит их на более мелкие однородные группы, каждая во главе с новым руководителем. Просто по количественному признаку, без изменения содер­жания труда и функций, только для того, чтобы иметь меньше непосредствен­ных подчиненных. В отличие от прямого агрегирования, когда имеющиеся уже организационные единицы объединяются в отдельную структурную часть по признаку специализации (производство, корпоративные, оптовые клиенты), простая декомпозиция делит большое подразделение на более мелкие, отдел -на сектора и группы. Впрочем, четкого различия между ними нет.

Подобные объединения и деления, конечно, необходимы для управляемо­сти, но в таком виде они слишком затратны для организации. И не только в том отношении, что содержание новых руководящих должностей с соответ­ствующим аппаратом требует дополнительной затраты, кабинетов и т. п. Затратны они и в более широком управленческом смысле: большее искажение информации, меньше чувствительность верхних уровней руководства к сиг­налам с периферии организации и извне ее. Следовательно, и наступление кри­зисов замечается с запозданием, да и маневренность организации снижается -больше упущенных возможностей и потерь.

Гораздо более ресурсный способ построения структуры - т. н. сложная оптимизация.

Когда в начале книги мы обсуждали различные образы, модели организа­ций, то как пример социотехнической модели я приводил впечатлившую меня когда-то бесконвейерную сборку на одном из заводов "Вольво" в Швеции: вме­сто длинной цепи последовательных операций, которые выполняли узкоспе­циализированные сборщики, там созданы самоорганизующиеся бригады с пра­вом обмена операциями, выбора бригадира, групповой ответственностью за ка­чество и производительность. То есть рабочих агрегировали по бригадам, но с радикальным изменением содержания работы и характера взаимодействия между ними без образования нового управленческого звена. Используя соче­тание автономии и самоорганизации, изменили не столько структуру, сколько деятельность, трудовой процесс.

Самоорганизация - это естественная организационная энергия, которая может проявиться именно в условиях автономии, делегирования полномочий исполнителям. Тогда происходит обогащение их труда разнообразием опера­ций и управленческими задачами. Тут, конечно, расчет на ответную лояльность, повышение производительности и качества продукции. Социальный эффект должен сочетаться с экономическим.

То был пример сложной оптимизации на низовом уровне организации применительно к микроколлективу. На более высоком уровне организации она появляется в виде центров финансовой ответственности и бизнес-единиц. ЦФО строятся на следующих принципах:

Бизнес-единицы отличаются тем, что производят конечный продукт, про­даваемый вовне организации. Они обладают значительно большей степенью коммерческой самостоятельности.

Всем известны и другие способы формирования новых структурных обра­зований. Например, под руководителя: уважаемый или просто нужный ра­ботник может быть соблазнен или оплачен начальственным статусом, для чего нужно учредить хоть какое-то подразделение.

Разумеется, есть и штатные подразделения, требуемые законодательством или инструкциями, например бухгалтерия, отдел кадров, биохимическая ла­боратория (в пищевой промышленности) и т. п.

Структурный фетишизм проявляется иногда и в своего рода управлен­ческой догматике. Например: не так давно была мода на службы маркетинга, и я слышал, что один губернатор объявил на совещании с предпринимателя­ми, что те из них, кто не создал у себя маркетинговые подразделения, - отста­лые невежи и не заслуживают доверия. Некоторые директора испугались и действительно стали создавать у себя такие службы. Между тем здесь опять структура поставлена выше функции. Но мы с Вами понимаем, что даже на крупных предприятиях с грамотным управлением отнюдь не всегда нужно та­кое подразделение: