Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Пригожин А методы развития организаций.docx
Скачиваний:
108
Добавлен:
05.03.2016
Размер:
2.97 Mб
Скачать
  1. — Мы готовы что-то терять ради нашей миссии.

  2. - Хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более спра­ ведливыми.

  3. — Мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не только зарабатываем.

  4. - Хотим изменить отношение чиновников, руководителей, населения к нало­ гам.

  5. — Миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурент­ ным преимуществом.

  6. И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:

  7. "Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечиваю­щей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения тех­нологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.

  8. Помочь территориям существенно повысить эффективность использова­ния недвижимости через грамотную налоговую политику.

  9. В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно".

  10. Давайте не будем навязывать нашим клиентам миссионерство. В бизнесе это бывает, но не в этом забота консультантов по управлению. Мы ясно понима­ем, что выход на миссию не означает отрыва от бизнеса, от его выгоды и здорово­го эгоизма. Формулировка миссии должна соединять это последнее с заботой о чем-то большем. Посмотрите на следующий пример из моей практики.

  11. Строительная компания специализируется на возведении разного рода объектов из металлических конструкций, начиная от складов, ангаров, офисов -вплоть до жилых домов. На мой вопрос "А действительно ли вам нужна мис­сия или это дань моде?" - высшие менеджеры этой компании всерьез ответи­ли: "Видите ли, наши деловые интересы прямо совпадают с прогрессивными тенденциями в мировой стройиндустрии, где традиционное господство бетона становится тормозом развития отрасли и экономики в целом. Металлические конструкции способны заменить бетон с огромной эффективностью. И мы, конечно, заинтересованы в ускорении этой тенденции в России". Вот что по­лучилось:

  12. Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок

  13. "Анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона

  14. Металлическими конструкциями

  15. Сейчас в США уже 80% зданий строится из металлоконструкций.

    1. В сравнении с металлическими конструкциями:

    1. Достоинства бетона:

    2. - огнестойкость (металлу требу­ется защита); - коррозионная стойкость

    1. Недостатки бетона:

    2. - не держит прогибы; - много дельность (много операций); - тяжелый (дорого обходится доставка); - выгоден только при больших объе­мах заказов; - нетехнологичный на объекте; - зимой дорого (сезонность).

    1. Сравнительные недостатки металло­конструкций:

    2. - малая огнестой­кость; - коррозионность

  16. Советы консультанту

  17. Клиент очень ценит профессионализм и по разным косвенным признакам умеет его замечать и оценивать. В случае с миссией наш профессионализм как раз и проявляется в том, что мы не следуем общей моде, что мы противостоим

  18. неизбежному для нее упрощению и оглуплению действительно ценных поня­тий. Кроме того, клиент ценит самостоятельность и обоснованность позиции консультанта. И если мы умеем продемонстрировать преимущества профес­сионального взгляда над обыденным, то сильно выигрываем в его глазах. Не стоит сбиваться на сервильность, не стоит угождать вульгарному заказу. Да­вайте поможем руководителям грамотно обращаться с собственными целями, тем более если это высшие цели организации. Это требует труда и напряже­ния, иногда оппонирования практическому менеджменту. Куда проще подне­сти клиенту на подносе заказанное им блюдо. Но ведь мы должны не услу­жить, а помочь! Если, конечно, Вы принимаете такое понимание своей миссии консультанта по управлению.

  19. Может быть, Вы спросите: "А когда, на какой стадии работы над стратеги­ческим управлением стоит обращаться к теме миссии компании?" Отвечаю: по-моему, потребность в этом может возникнуть как в самом начале Вашего общения с клиентом по поводу стратегии, так и в любое другое время, когда он об этом всерьез задумается. Такое может случиться и в конце этой работы.

  20. Советы руководителю

  21. Не всем учебникам верьте! Их часто пишут люди, которые пользуются чужими материалами, взятыми из мемуаров предпринимателей, рекламных статей и буклетов. Они бездумно утверждают, что миссия нужна всем. И при­меры приводятся простые до примитива.

  22. А как отличить хорошую бизнес-литературу от слабой? Если автор при­водит примеры из собственной практики, указывает на трудности и даже ошиб­ки в этой практике, то такой текст я считаю содержательным и рекомендую его Вам. А остальное пригодно разве что для студентов и школьников. Если эти последние встречают в таких учебниках личную позицию автора - это ценно, беда, если там нет ничего, кроме личной позиции.

  23. И еще. Если нам не удастся восстановить подлинную ценность миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И Вы как руководитель лишитесь хорошего инст­румента в работе над своим будущим.

  24. 5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?

  25. Продолжаем разбор высших целей организации. Сами руководители иног­да спрашивают нас: "Что есть философия фирмы? Какие идеологии бывают у организаций?" В большинстве случаев, настолько могу судить, такие вопросы исходят от вполне благополучных и даже процветающих организаций. Я обыч­но отвечаю: "Ведь есть у вас идеалы в жизни: здоровье, успех, любовь, дети, честь, добро. Эти идеалы абстрактны и совершенно не доходны. Это жизнен­ные ценности, которые дороги людям сами по себе, они самоценны, и бизнес на них не построишь".

  26. А есть немало деловых ценностей, которые вполне практичны, осязаемы, выгодны. Например, качество - всем понятно, зачем оно нужно в организа­ции. Покупатели очень разборчивы по этой части, без постоянного повыше­ния качества на рынке проиграешь. Но качество можно трактовать гораздо шире, применять его не только к выпускаемому продукту, но и к отношению с клиентом, к производству продукции или услуги. И тогда появляется каче­ство рабочего места, качество управленческих решений, качество исполнения, качество совещаний, подъездных путей, фасадов, да хоть чего.

  27. Руководителя такое понимание качества волнует. Он говорит: "Именно за этим у меня дело стало, пора браться за это..." Мы ему можем сказать: "Ну что ж, можно взяться за разработку идеологии тотального качества для фирмы. Качество как сквозная универсальная ценность применимо повсеместно. Вот только эту идеологему мы не можем разрабатывать вместо вас. Если ваш пер­сонал, руководители, подразделения заинтересуются, смогут освоить эту цен­ность в своей практике, тогда идеология тотального качества будет действо­вать у вас в организации".

  28. Иначе говоря, идеология ничего не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника. Другое дело, что среди работников есть немало таких, кого высокими ценностями не заинтересуешь. Они будут в пол-уха слушать Вас и в конце концов нетерпеливо перебьют вопросом: "Вы скажите, что я дол­жен делать конкретно сейчас, завтра, вообще?" И это справедливо по отноше­нию к тем, кто пришел в организацию за заработком, кого даже карьера здесь не интересует. Тогда мы должны задать ему нормативы качества, критерии оценки его труда и приучать его постепенно соответствовать им. Это значит, что идеология фирмы - дело прежде всего ее лидеров, они должны быть ее авторами и носителями. Чем больше сотрудников удастся вовлечь в разработ­ку и освоение этой идеологии сознательно и добровольно, тем эффективнее будет действовать эта идеология.

  29. Или возьмем другую идеологему - клиентная ориентация. Тоже важ­ная рыночная ценность и вполне заслуживает включения в идеологию фирмы. Опять же клиентура, конкуренты, поставщики оценят степень освоения фир­мой этой ценности, и в случае удачи она обернется хорошей монетой. Вы спро­сите: "А не есть ли это организационная культура?" Почему бы и нет? Подоб­ные ценности могут войти в привычку и реально определять поведение людей в компании. Разница только в том, что идеология фирмы обращена прежде всего вовне ее, на рынок, а корпоративная культура осваивает какие-то идео-логемы для внутренней жизни организации. Например: такая ценность, как доверие в отношениях между владельцами и наемными работниками, между руководителем и подчиненными, между центральным офисом и филиалами, очень важна для совершенствования организационных отношений, улучшает атмосферу в компании, повышает моральный комфорт, делает психологичес­кий климат в ней гораздо более привлекательным для сотрудников, и они ра­ботают старательнее, с душой. Но клиентура, партнеры, конкуренты, власть могут ничего об этом не знать. Они видят, что работники в хорошем настрое­нии, приятно общаются, а что за этим стоит - им неизвестно. Это пример та­кой корпоративной ценности, которая рассчитана, так сказать, на внутреннее потребление. Так же как и вполне уважаемая ценность "Мы одна семья", она

  30. довольно сильно распространена на бывших государственных предприятиях, расположенных в отдаленных небольших поселениях. И часто овладевает ду­шами людей просто стихийно, как фактор сплочения работников перед внеш­ними угрозами. Согласно этой идеологеме генеральный директор выступает в роли отца, которого все наделяют большим моральным авторитетом, платят ему послушанием, прощением ошибок. Он никого не увольняет, даже негод­ных или ненужных с экономической точки зрения работников. Пусть побед­нее, но никто не в обиде, все держатся вместе.

  31. Об этой интимной стороне жизни организации вокруг могут догадываться только по каким-то косвенным признакам (инерционность, слабая реакция на рынок) и делать свои выводы. Сама фирма вряд ли станет это афишировать.

  32. Идеология же прокламируется, демонстрируется, входит в имидж компа­нии, ее рекламу, иногда и миссию. Ясно, что корпоративная культура и идео­логия компании тесно связаны, и не всегда между ними есть различие. Напри­мер, обязательность, верность слову, будучи освоены во внутриорганизацион-ных отношениях, вполне могут быть транслированы на отношения с внешни­ми субъектами и стать основой как для развития организационной культуры, так и для идеологии фирмы.

  33. Мне приходилось работать над инновационной идеологией фирмы. В раз­деле об инноватике я приведу примеры. Участвовал я и в разработке идеоло­гии тотального качества, которая, конечно же, не сводится к сертификации по ISO. Клиентная ориентация тоже была в моей практике в качестве ведущей идеологемы.

  34. Надо признать, что знакомство с идеологиями разных компаний показы­вает немалую долю демагогии, фальши, когда прокламируются внешне при­влекательные, но чуждые компании ценности. В самом деле, в буклете одной крупной нефтяной компании я прочитал: "Мы одна семья!", хотя при малей­ших трудностях там не постоят за увольнением, да и интереса к социальной сфере там не больше, чем у других.

  35. Так же как и в случае с миссией, я не сразу поддаюсь на запросы своих кли­ентов поработать над идеологией. Хотя, если вижу подлинный интерес к какой-то рыночной ценности, - стараюсь его развить и оформить в идеологему.

  36. Например: руководители одной фирмы, занимающейся производством и оптовой торговлей обувью, увлеченно обсуждали при мне возможность прове­дения с другими фирмами того же профиля совместных маркетинговых иссле­дований внутри страны и за рубежом. Я предложил им: "Вы, по сути, ведете речь о конкурентном сотрудничестве. Давайте рассмотрим его возможности не толь­ко в этой области, а шире". В качестве ценного понятия "конкурентное сотрудни­чество" было с готовностью воспринято менеджментом компании и стало важ­ной стратагемой, т. е. фактором стратегического рывка на рынке. Впоследствии компания выступила инициатором одного из партнерств в своей отрасли по обув­ному сырью'.

  37. А вот случай, когда я не только не поощрял, но и испытывал заинтересо­ванность клиента в поиске и идеологизации важных для него ценностей.

  38. 1 Кстати, пока трудно говорить о различии между стратагемами и идеологемами, поскольку пока недостаточно опыта практической работы над теми и другими Но в данном случае они совпадают пол­ностью или в основном

  39. Продолжу пример консультационной фирмы по методам оценки недвижи­мости. В силу своего образования и личной культуры ее работники знали, что у некоторых фирм бывает своя идеология, но когда они обратились ко мне с зап­росом на этот счет, я предложил им в групповой работе убедительно ответить себе и мне на вопрос: зачем их организации нужна своя идеология? Совместно они привели мне следующие 4 довода.

  • Нам нужна не просто зарплата, но и польза для других.

  • Не хотим, чтобы деньги зарубежных грантов тратились зря или с малой пользой для России.

  • На общих ценностях мы сплотимся, станет больше командности и эффек­ тивности.

  • Хотим выразить свои профессиональные и человеческие ценности в работе. В режиме той же групповой работы мы нашли идеологическое выражение