может понадобиться. И не только помощь, которую мы уже можем оказать, но и ту, которую сможем оказывать, если поймем, какой она должна быть.

Иногда при первых контактах с возможным клиентом мы чувствуем: на нас делают маркетинг - это значит, что руководитель, демонстрируя интерес к нам, всего-навсего хочет узнать, какие бывают консультанты, что и почем они предлагают, а потом решать - приглашать ли консультанта по управлению вообще, и если да, то какого. Как только мы это замечаем, интерес к контакту теряется. Напрасно. Давайте его маркетинг превращать в свой. Иначе говоря, превращать даже первый контакт в некое подобие диагностического интервью с максимальным продвижением к глубинным потребностям организации. Раз­витое консультирование - всегда исследование того, что происходит с органи­зациями. Для этого у нас должен быть очень широкий диапазон контактов, и даже контрактно-бесперспективные контакты могут быть весьма перспектив­ными для формирования маркетинга по потребителю.

Большую ценность в этом смысле представляют клиенты с низкой плате­жеспособностью - с ними легче договориться об апробации на их фирмах не­которых авангардных консультационных разработок. В каких-то случаях часть работы можно делать и бесплатно, заготавливая новые методы впрок.

Советы руководителю

Консультантов становится все больше, и разнообразнее становится их со­общество, а значит, труднее выбор. Глядя изнутри консультационного сооб­щества, могу предложить следующие критерии отбора консультантов.

Вы видите двух консультантов: один из них готов принять любой Ваш за­каз и выполнить его именно так, как Вы хотите; другой - задает вопросы и предлагает встречные формулировки заказа. Кого Вы предпочтете? Пригла­сите второго. Не делайте из консультантов порученцев. Вы получите от них максимум, если встретите несогласие с Вами, предложение вариантов.

Бывает, консультант, выслушав Ваши туманные, еще не совсем продуманные желания, формулировки, говорит: "Вы уж решите сначала, что вам нужно, а потом мы вернемся к разговору". Такой консультант стоит дешевле как в прямом, так и переносном смысле. Дороже и результативнее консультант, после беседы с кото­рым Вы начинаете понимать, чего именно нужно Вашей организации.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРОГРАММА РАБОТ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ¹

I. Диагностика управления

Цель - оценка управляемости организацией и выявление резервов ее повы­шения.

¹ Этот текст я предлагаю потенциальному клиенту, если он заинтересован в длительном сотруд­ничестве, в выяснении возможного цикла консультационных работ.

Предусматривает:

самодиагностику руководителями управленческих ошибок и патологий в сво­ ей организации;

анализ управленческих решений (приказов, распоряжений);

диагностическое интервью руководителей;

наблюдение совещаний, оперативок, собраний и т. п. Результатом будет:

отчет о взаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решения которых следует начинать повышение управляемости;

рекомендации способов, методов решения этих проблем.

II. Определение служебных функций подразделений и работников

Предполагается передать руководящему составу организации новые мето­ды определения и формулирования функций с целью максимального их соеди­нения с общефирменными целями и согласования между ними.

Этапы:

, 3. Разработка функций некоторых подразделений и работников данной орга­низации. Практическое освоение новой методики.

Результатом этой работы будет переформулирование функций с выходом на интеграцию организационной структуры.

III. Мотивирующая оценка персонала

Предназначена для мотивационной поддержки исполнения и развития слу­жебных функций подразделений и работников, для соединения мотивации и оцен­ки персонала в одном процессе.

Предполагается передать руководству организации методологию и процеду­ры максимального сближения интересов работников с общефирменными целями применительно к конкретным стадиям и приоритетам развития организации.

Этапы:

IV. Разработка стратегического управления

Предполагается передать руководителям и сотрудникам правила и опыт ра­боты над стратегией фирмы, практически разработать и внедрить стратегичес-

кое управление в своей организации с помощью и участием консультанта с пере­ходом на самостоятельное развитие стратегического управления. Этапы: