- при росте производства снизилась чистая прибыль;

нет свободных средств на новые проекты; долгая окупаемость затрат на оборудование; уход рабочих из-за условий труда.

9. Трудности и ошибки в работе над стратегией

Советы консультанту и руководителю

Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра­тегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того, на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и органи­зационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экс­пертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за­нимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от 600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное рас­писание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слиш­ком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями разви­тия бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественны­ми категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией.

Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического плани­рования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организу­ющий работу руководителей и разных специалистов предприятия над страте­гией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратеги­ческой работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетент­ны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совеща­ниям, заслушиваниям.

На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный -сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руко­водителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиен­тов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с боль­шим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя боль­ше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или миро­вом уровнях. А уже с такого метауровня могут быть даны ни к чему не обязы­вающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перс­пективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по струк­турным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инноваци­онного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагности-ку по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, ко­торый я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исход­ного состояния достижимо желаемое будущее. Как же можно рекомендовать пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой конкретной организации? А способность ее движения к избранному будуще­му невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания со­отношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала разви­тия организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко -скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от себя.

Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распростране­на. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолго­вечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации. Но отсю­да совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на эксперт-ность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловуш­ка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пы­тались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С боль­шим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрас­ли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквали­фицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводча-нам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже само­го заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на со­трудничество с профессионалами макроуровня.

Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они ни­когда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-

то текст, отражающий итоги работ за отведенное нам время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела - весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. Предлагаю в связи с этим такую формулу: не то важно - есть на фирме стратегия или нет, а то важно - ведется ли там работа над стратегией.

Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планиро­вание важнее плана¹, или, выражаясь современным консультационным язы­ком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руково­дителей, специалистов над стратегией своей фирмы не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую ко­манду, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Сло­вом, активизирует ту реальную инноватику, без которой все написанное не дойдет до воплощения.

Вот почему работа над стратегией фирмы должна происходить одновре­менно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в опре­деление или пересмотр функций основных подразделений и руководителей, чем мы и займемся на ближайших страницах.

¹ Буквально Рассел Акофф выразился так: "...важнейшим продуктом планирования является сам процесс" (Лкофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985).

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

Повторяю: никакая стратегия ничего не стоит, если мы не сумели провес­ти ее через всю оргструктуру компании. Я собираюсь здесь показать, что глав­ным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является опре­деление служебных функций. Мало кто у нас умеет это делать качественно. Мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в реше­нии этой задачи.

1. Что такое служебные функции?

Наверное, и в вашей практике часто повторяется одно и то же: в какой-то организации Вы интересуетесь кадровыми документами и, в частности, про­сите положение о какой-то службе, отделе, и вам долго не могут его найти. Да, дескать, писали, но вот куда-то делось. Причина такой небрежности одна - эти документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют цен­ности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессо­держательны. А почему их все-таки составляют? Чаще всего по двум сообра­жениям: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх. Приведу фрагмент из рекламного буклета одной консультационной компании. Цитирую:

"Компания такая-то предлагает услуги по оптимизации работы с кад­ровыми документами с целью:

Привести количество документов по кадровому делопроизводству к мини­мальному и при этом иметь гарантии успешности при проверке Рострудинс-пекцией, Мосгорархивинспекцией.

Сократить трудовые и материальные затраты на постановку и ведение кадрового делопроизводства.

Придать юридическую силу документам, иметь преимущества для избе­жания и при возникновении судебных споров.

Защитить руководителей компаний от прецедентов административных, материальных и у головных санкций, налагаемых Рострудинспекцией, Мосгорар-хивинспекцией, судом.

Подтвердить и сохранить трудовой стаж сотрудников".

Оставим без внимания стилистику этого документа. Посмотрим клини­чески на этот текст. Какая причина работы над кадровыми документами здесь повторяется больше всего? Выделим слова: "при проверке", "судебных споров", "защитить", "санкций", "судом". То есть главный мотиватор в работе над тако­го рода документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, су­дов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа не имеет. Очень распространенное заблуждение.

Был у меня клиент - машиностроительный завод. В режиме практической деловой игры мы отрабатывали взаимодействие между разными подразделени­ями. Руководитель каждого из них должен был представить основную функцию, которую он выполняет для завода. Помню многозначительный эпизод в этой игре. Руководительница отдела подготовки рабочих кадров принесла плакаты, слай­ды с описанием той действительно впечатляющей работы, которую ее отдел ве­дет по обучению рабочих, бригадиров, мастеров. "Вот, - говорит она, - посмот­рите, какие у нас программы (и показывает их), вот наше расписание занятий, вот наши преподаватели... а так выглядят учебные стенды... "Доклад закончен, и я как ведущий этой игры спрашиваю руководителей остальных подразделений: "Кто из вас воспользуется представленными здесь продуктами отдела?" - молчание. Обращаюсь к докладчице: "На какие подразделения рассчитаны ваши продук­ты?" "На начальников цехов ", - отвечает она. "Но здесь присутствуют начальники цехов, почему-то они не реагируют". Она с волнением и страстью стала убеж­дать: "У нас на заводе вообще недооценивают значение технического прогрес­са, мало уделяют внимания переподготовке рабочих кадров. Из-за этого мы от­стаем..." и т. д. и т. п. По условиям игры начальники цехов отправились в сосед­нюю комнату, чтобы выработать свою позицию. И изложили ее затем в следую­щем виде: "Понимаете ли, в чем дело: нам трудно судить, хороши ваши програм­мы, расписания, преподаватели и пр. или нет. Это вам виднее, мы в них не раз­бираемся и оценивать их не беремся. А вот чего мы действительно от вас хотим, закажем и даже потребуем, так это вот чего - через месяц мы переходим на про­изводство нового узла, и нам потребуются 14 рабочих, которые умеют делать такие-то операции. Вот эти 14 новых квалификаций мы вам заказываем. А буде­те ли вы для них использовать такие программы и расписания или другие - мы целиком доверяем вам. Но если эти рабочие будут гнать нам брак, мы с вас за это очень даже спросим!" Докладчица несколько растерялась -для нее это была совершенно новая постановка вопроса - она всегда отчитывалась программа­ми, расписаниями, охватом, но приняла вызов. И функцию ее подразделения мы все вместе определили так: своевременное и качественное выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий.

Эти начальники цехов дали мне невольно интересный урок - я понял, что в организации должно действовать правило: все друг другу клиенты, и что каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "прода­вать" им те "продукты", которые они и запрашивают.

А дальше был другой клиент, учредитель крупной оптовой фирмы. Он был недоволен работой своего отдела рекламы. Как водится, взял сборник рекомен­даций руководителям, нашел там образец положения о бюро рекламы и разоча­рованно показывает мне предлагаемые там функции. Цитирую': п. 1: "Опреде-

¹ См.: Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инст­рукции. М.: Экономика, Норма, 1997. С. 252.

ление совместно со специалистами по изучению спроса и специалистами по сбы­ту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию". Он спрашивает меня: "А почему только с этими специалистами? А если потребуются товароведы или финансисты? С ними что нельзя? Какая не­обходимость в таких уточнениях? Пусть с кем надо, с тем и определяет!" Читаем дальше, п. 2: "Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особен­ности рынка". Он опять недоумевает: "А что, кому-то придут в голову наименее эффективные методы, не учитывающие эти особенности!?"Пункт3: "Разработка и представление на утверждение годовых планов рекламных мероприятий и пла­нов проведения рекламных компаний по отдельным изделиям ". "А почему имен­но годовых, а не сезонных? А мне под ближайшую выставку нужны планы..." Пункт 5: "Организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет жур­налов, телевидения, радио. Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для кинорекламных роликов, фильмов". Пункт 6: "Осуществление пря­мой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, по­сылок с информационными материалами)". "Это все равно, что запятую словом писать, а не знаком! Кто ж этого не знает?! Эта инструкция что, написана для тех, кто ничего не слышал о рекламе?! Какой смысл в этом перечислении?" Я его ус­покаиваю: "Михаил Иванович, а какой продукт вы бы заказали своему отделу рек­ламы?". Он подумал недолго и ответил: "Отдел рекламы должен мне обеспечить следующие две вещи: первая - репутация: а) у дилеров моей фирмы как добив­шейся у поставщиков максимума по скидке, по срокам годности и транслирую­щей эти преимущества на своих дилеров; б) у производителей - что я им не кон­курент, а надежный партнер. Вторая - поступление новых клиентов, прежде всего от моих конкурентов, и чтобы сами конкуренты были заинтересованы стать моими дилерами". А из его пояснений следовало, что от каждого подразделения ему нужно только то, что работает на его собственные цели, помогает ему их до­стигать.

Постепенно, продвигаясь от клиента к клиенту, я вышел на следующее определение служебной функции, будь то положение о подразделении или должностная инструкция.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подраз­деления или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Но это - в общем приближении. Давайте конкретизировать.

Способности и возможности у разных руководителей неодинаковы - кто-то может взять на себя больше, кто-то ориентируется лишь на среднее или минимальное исполнение.

На той же оптовой фирме 8 торговых баз. На фирме есть документ:

Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)

Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность: 1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со складов А и Б:

Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за­ казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...

Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи­ кации товаров, работающих на торговой базе №...

Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со­ трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан­ эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.