Вот именно так. Не вообще делание чего-то, а предметно. Экспортный по­тенциал растет - хорошо работает отдел. Зарубежные инвестиции растут - тоже плюс. А будет ли при этом аппарат отдела анализировать, участвовать, коорди­нировать - им виднее, это никого не интересует. Вы согласны, что здесь, по-одес­ски выражаясь, две большие разницы? Вот их-то и выявляет наш продуктный под­ход. Таким способом достигается интеграция целевой структуры организации.

3. Процедуры определения служебных функций

Был у меня клиент, который занимался производством и сбытом элитного алкоголя. Вся страна у него была поделена на несколько регионов, на каждом из которых действовал, как они выражались, дивизион - относительно самостоя­тельное торговое подразделение. Функции директоров этих дивизионов были обозначены как рост прибыли, то есть, скорее, на телеономическом уровне. Вме-

ere с президентом компании, его заместителем по сбыту и директором одного из дивизионов мы начали искать продуктное выражение его функции. При ана­лизе действовавшего тогда положения кто-то из них привел пример одного из дивизионов, который работал весьма успешно, пока его директор не ушел с этой работы. На место ушедшего был назначен директор другого, тоже вполне успеш­ного дивизиона, и он обнаружил, что все успехи по продажам здесь основыва­лись на личных связях его предшественника в предпринимательских, во власт­ных кругах. А у него, как у новичка, таких связей пока не было, и продажи крити­чески упали. Из этого урока мы сделали вывод, что компании совершенно недо­статочно требовать от своих дивизионов только текущих продаж и, кроме того, нельзя полагаться только на личные качества руководителей дивизионов - го­раздо большую ценность имеет создание более или менее безличного, но на­дежного механизма деятельности дивизиона. Поэтому функция директора ди­визиона получилась следующей.

Функции директора дивизиона:

Создание и развитие механизма, обеспечивающего текущую и стра­тегическую доходность территории:

I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди­ визиона:

II. Директор дивизиона обязан обеспечить рост чистой прибыли на сво­ ей территории, ориентируясь на следующие основные показатели (пере­ числены по приоритетности):

уровень дистрибуции в основных городах не ниже 80%;

market share в ключевых городах дивизиона по core brands компании не ниже 96;

выполнение утвержденного плана продаж на уровне не ниже %;

рентабельность продаж не ниже ;

процент затрат по отношению к обороту не выше ;

оборачиваемость капитала не ниже ;

продажи ассортимента на территории дивизиона не ниже 96 от об­ щего ассортимента компании;

8) стоимость обработанного на месте условного ящика не выше .

Директор дивизиона имеет право самостоятельно определять: