Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де­лать выше.

Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин­тервью.

Интервью по проблемам

Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем бло-, ке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.

Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организа­ционной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.

Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной орга­низации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" И мы уже перебирали варианты жалоб, ко­торыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.

Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ни­чего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздей­ствия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о пробле­мах, решение которых зависит от нас.

Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.

ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спра­шивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вы-звана?"- снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.

А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержа­тельная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступ­но точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем осно­вано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.

ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкрет­но, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи про­блемный сюжет.

Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне по­падались такие любители обширных монологов, что все время подмывало по­искать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим ди­ректор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма со­средоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.

Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...

Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"к т:, п.

Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними ра­ботать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как мож­но кратко записать эту мысль?"

Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.

! Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к при-^МеРУ> "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сфор­мулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предла­гает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняю­щие, конкретизирующие эти высказывания.

СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозна­чен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других

служб, подразделений: "Я понял вату мысль, но вот от одного из руководи­телей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излага­ется). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отноше­ния в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углуб­ление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем ус­тойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.

ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне не понятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снис­ходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консуль­танта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт ра­боты у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интер­вью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к кон­сультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И перехо­дим с ним к следующим проблемам.

Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится толь­ко на доводах.

ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не полу­чается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по пре­одолению трудностей?

Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопро­са: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из ва­риантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изме­нить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит раз­вить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент от­кликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рам­ки оргдиагностики (но не теряющая ее).

Надо только быть осторожными с предположениями о возможных реше­ниях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной куль­туры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-

ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.

Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предприня­тых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причи­нах: Почему не удалось ? Какие препятствия сказались ? Как их можно пре­одолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?

Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.

ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респонден­та - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.

Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудова­ние, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спро­сили о проблемах. "Да нет особых проблем", - ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длин­ный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"¹ Директор посмот­рел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и на­звал еще пару приличных проблем.

С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.

СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотруд­ничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.

Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был бли­зок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, ви­димо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специа­листа и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компа­нии дела пошли неважно - как выдумаете, что можно было бы улучшить в Управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сей­час очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и gggy дельных советов выдал.

¹ Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывших там с нами Голландцев. У нас так бывает.

Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.

СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то~то и то-то? "Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получи­лось?" или "Почему это невозможно?" - "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предва­ряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что мож­но было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возмож­ность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, что­бы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".

"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был при­думан учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации" (это звучит как задание). Име­ется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасно­стей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возмож­ные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.

В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достиг­нув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": пе­регрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность дей­ствий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конеч­но, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.

Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчез­новения он обнаружит?"

После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется вы­ражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некото­рых и этот вопрос проходной.

Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, ка­тастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдер­жанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?"'"Да, например, наши грубые ошибки в поведе­нии на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -

"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"- "У нас, знаете ли, вообще стра­тегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"

Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интер­вью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!

Хороший вопрос.

Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный мате­риал, готовый к дальнейшей переработке.

Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развива­ющего диагностического интервью.

3. Практическая организационная проблема

Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования сле­дует специально разработать.

По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффек­тивность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.

Что считать проблемой?

Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват­ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.

"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?" Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ­водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы­воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо­гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос­ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.

Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.

Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру­гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.

О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном.

Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать дви­жение к проблемам. Так что же считать таковыми?

Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.

В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста­вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.

В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того).

В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе­ретаскать).

Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш­ком велика и растет с каждым достижением...

Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек­ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен­ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.

Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до­ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.

Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо­тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.

Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре­деление самого понятия.

Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп­равленческого решения.

Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни­зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро­са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?

Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.

Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.

Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон­сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.

Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя­ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль­тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ­ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта­лись это сделать.

Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе­нии оргпроблем.

Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.

Приступим.

Типы проблем

Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает орга­низаций, которые были бы избавлены от них.

Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть про­тиворечия между индивидуальными, групповыми и общими целями, инте­ресами? А не так ли обстоит дело и между личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не завися­щей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функциониро­ванием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчи­вости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стиму­лов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит по­требности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, служ­бам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою под-Цель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-свое­му трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-

речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с обще­организационными — привычны нам и неизбежны, увы.

Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные про­блемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.

Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно сталкивается с ними.

Был у меня клиент - производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоян­ные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с од­ной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разго­вора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, дей­ствительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: "Значит, если кто-то из консуль­тантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманы­вал?" Я ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".

К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и даль­ними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.

Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой про­блемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та рав­новесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимиза­цию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.

Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в дру­гой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурные проблемы, характерные для опреде­ленного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хо­зяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на на­ших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: началь­ник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая ра­бота ведется редко и неумело.

Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего ге­нерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил пе­редо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут моихуказаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предла­гаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: "Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом пер­сонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру.

На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняет­ся слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управлен­ческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того пред­приниматели.

В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организаци­онной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, ска­жем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с создани­ем новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их вла­дельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже сложившуюся.

Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситу­ативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за оши­бок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обсто­ятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже слож­ные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектую­щих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим по­ставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.

Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.

Таким образом, существуют три типа практических организационных про­блем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типоло­гии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и сто­имости. Определение типа проблемы предопределяет характер отноше­ний консультанта и клиента.

Типы проблемных формулировок

Что значит грамотно поставить проблему? Это значит - понять, над чем именно работает консультант в сотрудничестве со своим клиентом. Но пони­мание должно быть одинаковым у обоих. Поэтому им надо сформулировать проблему совместно и однозначно. Удивительно, как сами попытки найти нуж­ную формулировку продвигают консультанта и клиента к осознанию реаль­ной сути проблемы. Словом, работа над определением оргпроблемы практи­чески полезна и необходима.

Чаще всего проблемы обозначаются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: "низкая квалификация работников", "слабая исполни­тельская дисциплина", "устаревшее оборудование" и т. п. Такие простые, ле­жащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охот-

но называют клиенты в большом количестве, не всегда вникая в то, что стоит за ними.

С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо не­понятно - что за ними стоит. Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию. Повышайте! Что мешает? - Дорого теперь посылать на курсы. — Сколько же именно? — Не знаю, но начальство говорит, средств нет. - Но вот потратились же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства пред­приятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников. И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: "руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персо­нала". Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, по­тому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложе­ния повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены при­оритеты управления.

Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понима­ния сути этой проблемы.

В самом деле: зачем консультанту вторгаться в сферу управленческих приоритетов? Почему руководству необходимо заниматься квалификаци­ей? Например: что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на дру­гое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организа­ции: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспо­собность предприятия, с другой - средства приходится тратить на другие первоочередные нужды.

Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом фор­мулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее, между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным. По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической организационной проблемы. Почему?

Потому, что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне оп­ределения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на их из­менение, а помочь совместить их практически.

И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к поста­новке задачи для работы консультанта с клиентом. Задачи тут могут быть раз­ные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с приемлемым минимумом затрат? Ведь послать на дорогостоящие курсы с оп­латой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд - только один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Из­вестна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуа­ции ("что у нас получается хуже всего?") и те, кто умеет их разрешать лучше, делятся с другими.

Получается нечто вроде буквы "Т", где по горизонтали мы фиксируем две стороны противоречия на левом и правом концах линии, а от середины этой

горизонтали отводим вниз вертикаль с постановкой задачи для разрешения или ослабления этого противоречия.

Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение от названных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задачи для консультационной разработки. Методику такого движения мы разберем позже, однако здесь нельзя не предостеречь от крайностей. Отнюдь не всегда такое движение нужно и возможно. Иногда (и об этом будет речь) надо или приходится ограничиваться одним из первых двух типов формулировок.

Не люблю крайностей и никогда их не рекомендую ни клиентам, ни кол­легам. В управленческом консультировании очень много ситуативного, уни­кального, особенного. Могу только приводить свои доводы в пользу работы на уровне антитезных формулировок. К уже приведенным выше добавлю следу­ющее: нередко клиенту трудно разобраться в своих проблемах. Консультант может помочь ему, вовсе не только следуя за ним, но и ведя его. Можно занять­ся решением его проблем в том виде, как он их называет, но важно еще и прой­ти с ним путь более углубленной разработки их, отталкиваясь, конечно, от его начальных жалоб, запросов, заказов, но и заглядывая "под факты".

Работа с формулировками проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать их решение. Причинно-следственные, антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно, а значит, быстрее и точнее мы находим ее решение.

* * *

Конечно, со временем у консультанта появляется привычка и даже потреб­ность в осмысленных, качественных формулировках, в соотнесении с типом практических организационных проблем. Ниже я привожу таблицу, которая может помочь систематизировать проблемное поле, с тел* чтобы эта структура помогла консультанту точнее определить, где находятся основные их группи­ровки (табл. 15). Таблица эта имеет скорее тренировочное значение -когда-то я пользовался ею, пока не привык к такому распределению в своем сознании. Эту таблицу я только раза два показывал клиентам, да и то - очень грамотным - для обсуждения с ними структуры проблемного поля их органи­заций. Занимаясь оргдиагностикой, попробуйте разнести по соответствующим клеткам все проблемы (сами формулировки не поместятся, лучше опериро­вать их номерами), выявленные в ходе диагностического интервью. Посмот­рите, сколько их окажется в клетке 1в - это самые трудные проблемы с точки зрения поиска их решения. Строго говоря, горизонталь "а" вообще не должна существовать в списке проблем, а вертикаль "3", по-видимому, включает про­блемы, решения которых можно найти легче всего. Другое дело - реализовать эти решения. Тут уж надо смотреть конкретно.

Еще один комментарий к целесообразности и важности такой дифферен­циации проблем и их формулировок. Респондент в ходе диагностического ин­тервью среди проблем называет такую: "теснота в помещениях". Консультант, который считает, что клиент знает свои проблемы и надо записывать с его слов ^to, что он произносит, запишет именно эту формулировку. Но скажите, пожа-^лУйста, что с ней делать? Жалоба на тесноту может означать очень много чего: Дороговизну аренды; быстрый рост компании и численности ее персонала; пре-

Таблица 15

Типология практических организационных проблем

небрежение руководства условиями труда сотрудников, да и мало ли чего еще. И какую из этих проблем я должен помогать решать? Назывная формулиров­ка совершенно нерабочая, неизвестно, что стоит за этой жалобой, и я пытаюсь развить ее в более совершенную формулировку.

Первый способ уточнения - конкретизация. Я задаю такой вопрос: "В чем это проявляется?" Респондент отвечает: "Мы все слышим телефонные разго­воры друг друга". Снова мой вопрос: "Ик чему это приводит, почему это пло­хо?"- "Ну как же, - отвечает респондент, - у меня свои клиенты, и я не хочу, чтобы другие знали, кто они и как я с ними работаю, объемы сделок". Мой сле­дующий вопрос: "А почему вы опасаетесь этого?" - "У нас бывают случаи перехватывания клиентов друг у друга, ведь все мы в этом офисе конкуренты друг другу: кто первый ответит на звонок, тот и получил клиента, поэтому все друг за другом следим напряженно, из-за этого неприятная обстановка в офисе -так и хочется перейти с трубкой в коридор или переговорную комнату". -"А чем вызвана эта конкуренция?" - "Когда-то руководство считало это по­лезным и поощряло такую внутреннюю конкуренцию, а теперь спохватились, ведь коллектива фактически нет, отношения напряженные, но, наверное, ничего не могут сделать". Даю вопросительную интерпретацию: "Если я правильно вас понимаю, проблема состоит в том, что внутренняя конкуренция создает напряженную обстановку, моральный дискомфорт в офисе?"- "Да, к сожа­лению, именно так; и клиенты это видят, и мы на нервах".

Смотрите: первоначально я получил жалобу на тесноту. Записал бы ее как проблему и предложил бы перевести всех в более просторное помещение? Однако через проблематизацию респондента я вышел на совершенно иную проблему, к которой эта жалоба имела весьма далекое отношение. В действи­тельности проблема оказалась не в тесноте как таковой. Теперь скажите -найденная мною формулировка проблемы похожа на назывную? Нет, она -причинно-следственная. А какого типа эта проблема? Социокультурная. Когда-то руководители, не желая того, своими действиями создали организа­ционную культуру, по своей сути антагонистическую, деструктивную, и теперь сами не знают, что с этим делать. Я исследовал эту проблему с другими рес­пондентами и с главой компании, и впоследствии мы много работали над по­иском ее решения. Главное же - найденная формулировка показала, где ис­кать решение. Многие жаловались на неблагоприятный моральный климат в офисе, но именно такая постановка проблемы указала на причины этого. Рань-

ше руководство пыталось улучшать моральный климат корпоративными праз­дниками, разными совместными мероприятиями и т. д. Но в отрыве от под­линных причин напряженности. И все это было неэффективно.

Предлагаю следующую схему развития формулировок проблем (рис. 14).

Конкретизация:

В чем это проявляется?

Рис 14. Схема работы с респондентом над формулировкой проблемы

Последовательность движения с респондентом такая: жалоба -^ конкре­тизация -^ причины -^ следствия. Впрочем, последние два шага могут и ме­няться местами. В зависимости от содержания обсуждаемой проблемы иногда лучше разобраться в следствиях, и если они оказываются значительными и понятными, то перейти к причинам, их вызывающим.

Таков обычно мой путь исследования проблем моего клиента в ходе диаг­ностического интервью. Попробуйте и Вы. Это работает.

Иногда, знакомясь с работами консультантов и видя проблемы, которые они решают со своими клиентами, задаешься вопросом: в чем тут проблема? Есть просто факт, который может иметь очень много разных смыслов. Коллега разводит руками: "Но так сказал клиент..." По-моему, это неконсультационно. Мало ли что сказал клиент. Не для того ли мы, консультанты, приходим в орга­низацию, чтобы помочь клиенту разобраться в его проблемах. Мы должны пред­ложить клиенту свой инструментарий анализа, а не просто следовать за его высказываниями. "Так сказал клиент" - всего лишь беспомощная отговорка, пригодная для фасилитатора, но не для консультанта.

Повторяю: работа с высказываниями предполагает их сложную и тонкую технологическую переработку. Без нее высказывания наших респондентов просто сырье, из которого не изготовишь продукт, который в глазах клиента представляет ценную новизну.

Диагностическое интервью

I. Ознакомительное интервью: информация

Знакомство

Общие данные

История организации

Рыночная ситуация ~ Препятствия

П. Развивающее интервью: анализ

A. ВВЕДЕНИЕ:

Знакомство

Вовлечение

Доверительность

Б. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:

Определение

Достижение

Разрыв между целями и результатами, изменения в целях

B. ПРОБЛЕМЫ:

Г. ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: разделение персонала

Кто разделяет вашу точку зрения? (Профессия, возраст, пол, прошлый опыт)

Причины различий

Линии разделения

Д. СОЦИОМЕТРИЯ: ключевые персоны

С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?

Кого вы предпочтете пригласить с собой на новое место работы?