КАК СТРОИТЬ СЦЕНАРИЙ? Кто-то из работников или группа описыва­ют исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсо­вывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные дей­ствия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. От данного дей­ствия провести стрелку горизонтально или по диагонали и начертить прямоуголь­ник, в который поместить краткое описание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначале авторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложить рассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важно соблюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет никакого из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант к любой точке сиенария. Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группы могут составлять кон­курирующие сценарии, и тогда после их завершения надо сопоставлять резуль­тирующие состояния. Тогда самой трудной оказывается работа на завершаю­щей стадии - "оценка результирующих состояний по предпочтительности и реализуемости" (см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведена экспертной группой, составленной из представителей других рабо­чих групп. В конце, конечно, слово за ЛПР.

11. Игровой метод

Принято рассматривать игровые методы прежде всего как средство обуче­ния. И это верно: разыгрывание в учебных аудиториях воображаемых ситуа-

ций разного типа дает возможности участникам испытывать и тренировать свои способности и навыки для облегчения выбора решений в аналогичных, но ре­альных ситуациях.

Здесь же речь идет не об учебных, а о практических деловых играх. В них нет имитации. Участники занимаются анализом и решением собственных про­блем в своей реальной организации. Иначе говоря, они в игровом режиме рас­сматривают свои повседневные заботы.

Поведение людей в учебных и практических играх совершенно разное. Ведь в первом случае они личностно не срастаются с чужой для них ситуацией. Да и риска особого ошибки не вызывают. Есть увлечение игрой, но нет личной за­интересованности в ее исходе. Во втором - участники привносят в игру свои настоящие интересы, страсти, знания. У них совсем иное отношение к проис­ходящему: решаются жизненно важные для них проблемы их сегодняшней трудовой жизни.

Что же тут игрового?

Сейчас нередко называют игрой различные формы групповой и межгруп­повой работы, не имеющие, однако, элементов игры. Хотя последние действи­тельно неплохо работают в процессном консультировании.

Игра - это прежде всего состязательность. Когда участники разбива­ются на группы с одинаковыми задачами, параллельно работают над какими-то результатами, то, сопоставляя их потом на пленуме, т. е. на большой группе, они невольно сравнивают результаты по глубине, новизне, способу подачи. Это мотивирует группы, вносит в работу страсть.

Игра - это еще и фантазии. Участникам нередко предлагается изобразить любыми рисунками их видение своей организации. Они готовят их индивиду­ально или парами, а сведенные вместе, они метафорически отражают самые разнообразные представления о том, что реально происходит. Или же участ­никам предлагается вообразить свою организацию в будущем. Или придумать ее идеальное состояние.

Тут применяется и обмен ролями. Например, отделу маркетинга дает­ся задача, обычно выполняемая конструкторами или технологами. Пово­зившись с ней, они начинают лучше понимать трудности тех, к кому они предъявляют претензии: дескать, неповоротливы они, инертны. Но и "тех­нари", намучившись с коммерческими задачами, тоже проникаются уваже­нием к партнерам.

Немаловажна в такой работе и занимательность, т. е. забавные, но впол­не работающие на дело упражнения. Скажем, консультант просит кого-то из участников выразить возникший в группе спор в виде живой скульптуры, рас­ставив других участников так и в таких позах, чтобы всем было видно его вос­приятие состояния группы. Полезные развлечения могут применяться и для разрядки напряженности в совместной работе.

Разумеется, игровые приемы вполне могут встраиваться в любые дру­гие процессы и стадии консультирования, обогащая их методически и си­туативно.

Вариантов практических игр сегодня очень много. Здесь кратко изложен лишь простейший пример.

12. Совместные решения

Как надежность, так и осуществляемость решений тем выше, чем больше ювлечены в процесс их поиска, выработки те, кому их предстоит выполнять. Поэтому растет интерес к разного рода вариантам совместных (от микрогруп-товых до общенародных) решений актуальных для их участников проблем.

К совместным решениям можно отнести такие многосубъектные и взаи­мосогласованные суждения относительно некоторого единого действия, ч котором носители этих суждений выступают затем и исполнителями принятого действия. Конечно, объем многосубъектности и степень взаимосог­ласованности суждений возможны самые разные, но принцип соединения в эдном контингенте решения и исполнения следует выделить особо.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами их взаимодействия между собой, сферой применения, обязательное-гыо и т. д.

В табл. 16 представлена характеристика 6 наиболее признанных сейчас разновидностей подобных решений, распределенных слева направо по степе­ни возрастания массовости участников. Здесь особняком стоит колонка "экс­пертные оценки", поскольку в них присутствуют в определении два свойства совместных решений, но почти не проявляется названный выше принцип.

Для групповых решений с минимальным числом участников последние под­бираются обычно самим лицом, принимающим решения, и сводятся им в разо­вый коллектив, предлагающий свое решение стоящей перед ними задачи. Меж­ду членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргу­ментами и т. д. в неопределенное число итераций. Но выработанное таким обра­зом решение не считается обязательным для самого ЛПР, ибо он обычно остав­ляет за собой право единоличного решения задачи, и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений складывается из эффек­та синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении ре­шения, принятого с их участием. У этого метода своя уязвимость, и прежде все­го конформногенное лидерство, т. е. склонность многих членов группы прини­мать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или активных членов ее. Метод групповых решений используется чаще всего для подготовки управлен­ческих мероприятий, а также инженерных, экономических и прочих решений.

На деловые совещания приглашаются участники в зависимости от их ме­ста в служебной иерархии и участка работы, но каждый там представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, решения там вы­рабатываются посредством обмена в должностных рамках при посредстве ру­ководителя, за которым последнее слово. Такие совещания позволяют охва­тить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказываются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Подобным же образом в таблице представлены другие разновидности об­щих решений: экспертные оценки, математическое моделирование многосто­роннего взаимодействия в совместном поиске решения, решения конферен­ций специалистов, массовые демократические решения.

Таблица 17

Типология совместных решений

Советы консультанту

Живая методология очень времяемка — клиенты за то ее не любят. За ис­ключением ценных понятий. В условиях реальной организации трудно ото­рвать от работы или от дома одновременно несколько, а иногда и много нуж­ных людей. А если и соберешь - кто-то придет мрачный, склонный к агрессии. Кроме того, некоторым клиентам кажется, что консультант перекладывает на них свою работу: мы, дескать, от вас рекомендаций ждали, нетрадиционных решений, а вы нас вынуждаете их производить.

Не стоит объяснять клиенту, что есть разница между проектным и про­цессным консультированием - это ему неинтересно и выглядит как оправда­ние. Нужны сильные доводы, объясняющие, почему так надолго надо оставить работникам свои текущие дела.

Неплохо действует такой довод: "Вам нужна команда? Вы хотите развить на фирме, в подразделении, на вершине организации дух командное™? Тогда я помогу вам одновременно решать конкретные задачи с выходом на такой ре­зультат". Еще один довод: "Без участия ваших сотрудников решить эту задачу невозможно - это решение будет нежизнеспособным, ибо не сможет учесть специфику ваших конкретных условий".

Советы руководителю

Приходится понимать и принимать такую истину: развивать организацию можно только через ее персонал. Рекомендации консультанта всегда будут "чу­жими", если в их разработке не участвуют Ваши сотрудники и Вы сами. Кон­салтинг и без того дорог. Не надо заставлять консультантов работать за Вас. Они это сделают из-за безвыходности, а продукты эти Вы не сможете исполь­зовать.

Консультирование - это процесс, процесс двусторонний, партнерский. В этом процессе Вы можете по-новому увидеть своих людей, прийти к таким решениям, которые не получите никак иначе. В таких процессах ваши люди научаются взаимопониманию, отчего в организации возникает больше согла­сованности целей и действий. Это нужно любому руководителю.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Пример социодрамы1

I. Организационная экспресс-диагностика

Группе руководителей цехового звена было предложено сформулировать наиболее важные организационно-управленческие проблемы, с которыми они сталкиваются на своем уровне оргструктуры. Полученную таким образом сово­купность проблем оказалось возможным сгруппировать следующим образом:

Эта работа была выполнена на одном из заводов КАМАЗа с участием Г И Кунцмана

а) рутинные проблемы, например несоответствие оплаты сложности и объе­ му труда, всеобщая незаинтересованность в конечных результатах труда, дубли­ рование функциональных обязанностей, отсутствие горизонтальных связей меж­ ду руководителями различных цехов и т. п.;

б) проблемы инновационные, возникшие при попытках осуществления пе­ ремен. Суть этих проблем в том, что участниками данной работы в последнее время был выработан ряд проектов решения проблем вышеназванной группы. Такого рода большинство проектов предусматривали прогрессирующую коммер­ циализацию внутриорганизационных отношений: различные варианты аренды, акционерных, кооперативных форм. При этом основным препятствием в реали­ зации проектов явилась проблема т. н. "лишних людей", т. е. необходимость со­ кращать отдельные должности и целые профессиональные группы. Это ставило перед инноваторами значительные трудности организационного и психологичес­ кого порядка. Подобные трудности усугублялись тем, что в число "лишних лю­ дей" все чаще попадали работники, занимающие ключевые позиции в организа­ ции. Таким образом, в рамках этой довольно широкой группы инновационных проблем наиболее значимой оказалась проблема сопротивления руководителей и других влиятельных категорий работников, чье положение оказывается под уг­ розой в случае осуществления упомянутых проектов.

Входе групповой дискуссии в качестве центральной проблемы, подлежащей решению в первоочередном порядке, было признано противоречие: решение об изменениях должны принимать те люди, против интересов которых эти изменения объективно направлены.

Данная проблема была принята для разработки в качестве центральной.

II. Анализ ситуации

После определения центральной проблемы консультанты предложили про­анализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут "выиграть" и "проиграть" в ходе предполагае­мой коммерциализации. Результаты этой работы отражены на схемах №1,2, 3.

Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возрас­та, мужского пола, отличающихся добросовестностью в труде. К этой группе ра­ботников относятся также и те, кто недоволен существующим положением, не может сегодня реализовать свои возможности.

Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие мастера, оперативные заместители начальников цехов и комплексов, низкоква­лифицированные работники. В числе "ненужных" работников скорее всего ока­жутся женщины (прежде всего матери-одиночки), молодежь и люди старших воз­растов. В психологическом отношении в наиболее напряженной ситуации будут работники, трудно уживающиеся в коллективе.

III. Постановка задачи

На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза. Суть этой задачи сводится ктому, что участники работы выдвигают свои предположения относительно поведения различных групп персонала предприятия в связи с грядущей коммерциализаци­ей производственных отношений; с этими предположениями затем будет озна-

комлен весь завод. Имеется в виду возможность "терапевтического" воздействия этого прогноза на поведение групп персонала, участвующих в процессах изме­нений. Группы, противодействующие переменам, оказавшись перед лицом не­гативных ожиданий на свой счет со стороны остальных работников, вынуждены будут, скорее всего, корректировать свою позицию, чем подтверждать негатив­ные ожидания. Таким образом, этот прогноз окажется "зеркалом опережающего отражения", которое вызовет коллективную саморефлексию и последующие за ней поведенческие изменения.

Для решения этой задачи потребовалось провести позиционный анализ дан­ной организации экспертным способом.

IV. Разработка самоотменяющегося прогноза

Групповая структура персонала по такому признаку, как готовность к изме­нениям, резко дифференцированна. Согласно обобщенной оценке, к которой пришли участники работы, по готовности к ожидаемым переменам персонал рас­пределяется следующим образом:

а) готовы к изменениям - 5%;

б) пойдут за лидерами изменений - 20%;

в) колеблются - 45%;

г) не приемлют изменений - 30%.

Позиционный анализ предприятия показал следующее соотношение сил. Ускорению перемен будут в первую очередь способствовать высококвалифици­рованные специалисты, работники, информированные о новых коммерческих формах деятельности, а также опытные специалисты, недавно пришедшие на предприятие. Что же касается предполагаемых сил противодействия, то к ним относятся сотрудники, занятые осуществлением функций контроля, распреде­ления, координации. Из профессиональных групп сюда попали работники отде­лов, работники с квалификацией выше номинальной (по разряду).

Центральная проблема, принятая на разработку всей группой (см. раздел II), преломляется через сложную позиционность в новых условиях перехода к коммер­циализации. Среди ЛПР, от которых зависят темпы и эффективность осуществле­ния изменений, предположительно можно выделить группы, занимающие ключе­вое положение в организационной структуре. К ним относятся: штабной управлен­ческий персонал в заводоуправлении и в цехах (отделы и функциональные служ­бы), которые, как ожидается, склонны к противодействию названным изменени­ям. В то же время в организационной структуре были выявлены три ключевые точ­ки, где ЛПР может оказать решающее положительное воздействие на процесс пе­ремен: это директор, начальники основных цехов, заместитель директора по раз­витию со своей группой (см. схему № 4). Именно связка директор - начальник цеха может выступить в качестве решающего блока в осуществлении перемен.

Вместе с тем понятие ЛПР по мере его проработки стало расширяться и вклю­чило в себя другие влиятельные группы, способные воздействовать на анализи­руемые процессы. В частности, некоторые категории рабочих могут сорвать осу­ществление любых экономических мероприятий.

V. Возможные методы управления изменениями

Среди участников работы возникло разделение на группы, придерживающиеся разных ориентации относительно методов управления обсуждаемым процессом.

Одна группа сочла необходимым разрабатывать проект применения волевых методов воздействия, другая группа приняла ориентацию на самореализацию ра­ботников, имея в виду предоставление в новых условиях возможности каждому работнику найти свое место в коммерческой системе по своим способностям и желаниям (которые не могли реализоваться в административной системе). Еще одна группа заняла промежуточную точку зрения между упомянутыми двумя.

В представленной разработке первой группы выяснилось, что волевое воз­действие в этих процессах может быть целесообразным и успешным в одном случае. А именно: когда какая-то группа рабочих захочет внедрить одну из форм коммерциализации, а окружающий слой ИТР и других рабочих блокируют их про­движение. Такая связка директор - начальник цеха может пробить эту "оболочку" сопротивления. Разумеется, волевые методы могут сыграть свою роль также в снятии запретов и предоставлении возможностей для самореализации. На этом тезисе мнения различных групп сошлись. Принципиальное значение здесь име­ет позиция самого директора. Но даже первое лицо не может активизировать коммерческую инициативу на уровне цеха при сопротивлении начальника цеха.

VI. Социодрама

На заключительной стадии коллективной работы потребовалось углубить прогноз содержания возможного конфликта между основными силами, вовле­ченными в процесс изменений, цели которых окажутся противоположными. Для этого было применено исследование действием, предполагающее воспроизвод­ство реальной проблемной ситуации основного противоречия. Такое воспроиз­водство ситуации изменений позволило проанализировать наиболее вероятные варианты конфликта.

Согласно предыдущему анализу взаимодействующих сил в центре возмож­ного сопротивления изменениям окажутся службы заводоуправления, в частно­сти отдел труда и заработной платы. На противоположной стороне наибольшую активность предположительно проявят высококвалифицированные рабочие, под­держивающие их ИТР и руководители низового звена.

В числе участников данной работы, однако, не оказалось реальных предста­вителей указанных категорий персонала. Поэтому был применен метод социо-драмы в следующем варианте: выделены те, кто по своему опыту и выполняе­мым ныне функциям мог достаточно точно представить интересы как той, так и другой стороны. Участники разделились на ролевые и экспертные группы.

Группы высококвалифицированных рабочих и других участников изменений, принявшие рольОТИЗа, работали над следующими вопросами:

Наряду с названными ролевыми группами остальные участники коллектив­ной работы образовали две экспертные группы, занимались решением двух за­дач. Первая - на пленарном заседании эксперты представляли совокупности до­водов, которые могли использоваться ролевыми группами для обоснования сво­их позиций. Иначе говоря, если ролевые группы представляли взгляды, позиции реальных категорий работников, то экспертные группы моделировали лишь по­ведение ролевых групп. Вторая - экспертам было предложено выступить с оцен­кой пленарного диалога ролевых групп, ответив на вопрос: аргументы какой из сторон окажутся наиболее обоснованными?

Результаты работы групп изложены на схеме № 4.

Эксперты признали доводы, выдвинутые ролевой группой, представляющей интересы ОТИЗа, более убедительными. Были отмечены два значимых аргумен­та, учет которых необходим при осуществлении изменений:

экономизация, как ее представляли оппоненты, угрожает потерей целост­ ности предприятия. Никто не может работать только на себя, в любой организа­ ции необходимы еще и функции, которые обеспечивают общность целей;

переходный период порождает угрозу дезорганизации, распада существу­ ющих отношений. Переходный процесс должен быть непродолжительным для быстрейшего формирования новых, коммерческих отношений.