2) оценка качества времени прямо связана со стабильностью социального времени, его устойчивым ритмом, предсказуемостью, управляемостью.
Если в полном смысле слова, как было показано, социальное время определяется событиями, то отношение к этим событиям, их ожидание, планирование переживаются людьми индивидуально, личностно, хотя и под определенным культурным "контролем".
Иначе говоря, в социальном времени есть объективная и субъективная составляющие. Первая есть т. н. самосовершающиеся процессы, закономерно наступающие изменения, которые если и зависят от людей, то на институциональном уровне (власть, партии, союзы и пр.). Вторая же - субъективная составляющая социального времени - есть собственное переживание этих событий, ценностное отношение к ним. Это субъективное время очень разнообразно, и даже длительность природного и социального времени может восприниматься по-разному различными субъектами в зависимости от типа личности, личной ситуации и т. п. Например, для кого-то нынешние реформы - взрыв застоя, полный шансов и действий. Для других они - изматывающие и бесцельные блуждания, растянувшиеся на беспредельность.
Тут надо сделать важное замечание.
Анализируя субъективное время, мы фактически имеем дело с тонкоструктурными признаками. Речь идет о содержании сознания (идеях, настроениях, оценках, ценностных ориентациях и др.), в отличие от толстоструктурных признаков, которые совпадают с объективно устанавливаемыми (полом, возрастом, социальным положением, профессией и т. д.). Конечно, тонкоструктурные признаки намного труднее улавливаются. Главное же - они гораздо более изменчивы, плывучи.
В планировании радикальных изменений в жизни организаций особенно важна оценка субъективного времени. Как далеко конкретные лидеры бизнеса способны заглядывать? Как они соотносят периоды их бизнеса со временем личного существования? Есть ли у них восприятие времени как целого, где прошлые и сегодняшние действия есть неизбежные предпосылки, детерминанты будущих действий? Насколько для них переносимы нарастающие неточность, неопределенность будущих тенденций и состояний?
С таким настроением перехожу к практической работе с будущим организаций.
3. Vision организации
Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации -это и есть начало работы над стратегией. И даже более того, именно VISION -это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана.
Методика работы над VISION начинает строиться с ответа на вопрос: какой мы видим свою компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон Руководящая команда компании или сам ее глава могут определять, исходя из своих амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.
Кстати, все-таки команда, персонал, коллектив или же единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Нередки случаи, когда у последнего
нет своих идей, и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. Но я неоднократно встречал учредителей собственных бизнесов, которые добились многого благодаря именно силе своих воли и воображения, и они оказывались вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимала серьезно и благодарно. Разве что добавляя туда некоторые возможности или ограничения. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена. Можно утверждать следующее: качественную работу по стратегии очень хорошо сочетать с командообразованием или наоборот, что то же самое. Процесс ко-мандообразования надежнее всего вести в процессе работы над стратегией. Впрочем, ни один из перечисленных путей не должен быть закрыт. Приведу варианты последних VISION, которые мне приходилось разрабатывать со св<ь ими клиентами.
Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами. Что такое стратагема? Это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем. Стратагемы вырабатываются управленческой командой, нередко консультанты сами вводят подходящие к контексту обсуждений некоторые варианты их как ценных понятий. Давайте рассмотрим это на конкретных примерах из моей консультационной практики.
Практические примеры vision
Пример текстильной фабрики (VISION на 8 лет). Фирма претендует на статуст. н. market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратагему как ведущую - это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя, реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проективную позицию по отношению к рынку. Иначе говоря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, когда менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.
В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках организуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширяется для постановки собственного швейного производства для сбыта через торговый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производственных площадей.
Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента - чехлов, обшивки, ткани для обоев.
Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некото-1 рые производства и иные подразделения предполагается перевести на положение центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом формируется картина полной, законченной вертикальной интеграции от подготов- (
ки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю в магазинах. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная вертикальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.
В управлении фирмы предполагается создание инновационного механизма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д.
Получают также развитие внешние связи через т. н. конкурентное сотрудничество - вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнерство по тканям и в партнерство по одежде. Замысел такого рода партнерств -в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники выигрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в сравнении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выходят за рубеж в виде создания представительств по тканям и швейным изделиям в разных странах, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фабриках, известных высочайшим качеством отделочных работ.
Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.
Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким образом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидаемые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном измерении. Рассматривались также варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 21).
* * *
Пример консультационной фирмы на рынке недвижимости (VISION на 5 лет). Как и многие организации, продвигающие макроэкономические реформы, эта фирма долгое время жила на гранты разнообразных международных фондов. За счет этих грантов фирма разрабатывала весьма полезные, приближенные к российским условиям методы активизации рынка недвижимости в городах и регионах. Ее заказчиками были мэрии, областные и республиканские администрации и местные парламенты. Конечно, гранты давали неплохие гонорары, а также некоторую независимость фирмы от заказчиков. Последние действительно не были клиентами, поскольку не сами оплачивали работу фирмы, а иногда просто снисходительно соглашались на сотрудничество с ней из любопытства или потому, что неудобно было отказаться.
Квалификация сотрудников фирмы была очень высокой. Это были люди, вышедшие из академической среды, с большим творческим потенциалом, весьма склонные к новшествам, научным знаниям, публикациям, конференциям. Они честно и искренне отрабатывали свои гранты, сильно огорчаясь из-за инертности заказчиков и недостаточно высокой осуществляемое™ своих Рекомендаций.
Однако пришли новые времена, и гранты стали иссякать. Международные Фонды рассудили, что они дали достаточный импульс подобным работам на
Фирма статуса Market-maker:
опережающий спрос-график изготовления коллекции;
ассортимент для всех категорий покупателей с выделением приоритетны»? категорий по сезонам;
узнаваемый бренд.
Рис. 21. VISION текстильной фабрики на 8 лет
старте, и дальше организации такого типа должны работать сами. Имногиекон* сультационные фирмы стали рассыпаться под давлением новых условий, мвг пять профиль или же задумываться над коммерческим способом существова* ния. Наша фирма была одной из первых, кто решил упредить назревающие пв-^ ремены и начать работу над новым образом своего будущего. Будучи приглашенным туда в качестве консультанта по управлению, я и предложил порабо®
тать над их собственным VISION. В командной разработке появился образ сугубо рыночного, клиентоориентированного поставщика консультационно-методических услуг на российском рынке недвижимости с выходом на страны СНГ. Главной стратагемой данной фирмы была признана проективность, т. е. способность и готовность опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов, применяемых для маневров и операций на рынке недвижимости. Более того, они взялись не только и не столько за поставку клиентам отдельных методических разработок, сколько за разработку имущественной политики региональных и местных властей на разных этапах прохождения реформ. Более конкретно говоря, они определили себе следующие признаки своего будущего состояния:
максимальный и постоянно обновляемый ассортимент консалтинговых ус луг, иметь в готовности таковых не менее 10 (при трех в настоящее время);
гибкая, быстро меняющаяся оргструктура типа оболочной организации с проектной формой организации труда и т. д.