ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­ дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб­ культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить­ ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро­ ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк­ ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на­ значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей­ ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща­ ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко­ манды могут на них присутствовать довольно активно.

КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи­ модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра­ ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об этом немного позже

ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор­мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен­ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени­ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб­ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай­те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко­манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель­но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие со­здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь­ко и высекаются новые идеи.

2. Когда командообразование не нужно?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти­хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, уп­равленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способнос­тей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.

И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе­номен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближай­шими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные кон­такты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленчес­кой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".

По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленчес­ких команд.

ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информаци-

ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для об­суждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и про­сто для делового общения,

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на со­вместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что глав­ная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информаци­ей, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведени­ями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного рас­пространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некото­рое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосре­доточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто вла­деет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных ди­ректоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Ока­завшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убе­дительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают форми­рования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное об­суждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызыва­ют у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действи­тельно не нужно конкретным руководителям: