изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч. компьютерная, новые помещения и т. д.);

нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустрой­ство работников Банка).

Итак, что происходит в этих инновационных сферах?

Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в со-альной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах дея-

^{ЛЬности} Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной актив­ности.

Таблица 4

Доля инновационных решений,

ориентированных на изменения в разных сферах деятельности Банка, от всех решений, принятых на данном этапе,

7.3.5. Перераспределение внимания руководства между разными сферами деятельности Банка

В предыдущем разделе было проанализировано, как изменяется инноваци­онная активность в разных сферах деятельности Банка (табл. 5). Теперь рассмот­рим вопрос шире: изменяется ли внимание руководства к разным сферам дея­тельности Банка, и если меняется, то как? Выделим 5 таких сфер:

банковско-финансовая;

организационно-управленческая;

компьютеризация;

материально-техническая (помещения, банковская техника);

социальная.

Если рассмотреть иерархию этих сфер деятельности, то в качестве ядра здесь, безусловно, находится сфера банковско-финансовых отношений, изме­нения в которой влияют на характер отношений в организационно-управленчес­кой сфере и на вопросы компьютеризации банковских процессов, а также мате­риально-техническую и социальную сферы.

Таблица 5

Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %

Итак (как видно из табл. 5), наиболее сущностная сфера деятельности Банка -банковско-финансовые отношения - ведут себя неустойчиво, расширившись на втором этапе, их доля на третьем этапе стала меньше, чем на первом. В отличие от этого сфера организационно-управленческих отношений продолжает устой­чиво расти от этапа к этапу.

Доля вопросов компьютеризации банковской деятельности и решений, свя­занных с материально-технической сферой Банка, несколько уменьшается, не­смотря на то, что проблемы, имеющиеся здесь, отнюдь не сняты. Внимание ру­ководства Банка к его социальной сфере расширяется, хотя и неустойчиво.

1.3.6. Анализ изменения ориентации в нормировании организационно- управленческих и банковски-финансовых отношений

0 том, что в Банке происходит снижение активности в наиболее сущностной для него сфере - банковско-финансовых отношениях, свидетельствует и неко­ торое затухание активности в нормировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля таких решений составляла 16,7% от всего массива решений, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

В отличие от нормирования банковско-финансовых отношений, нормирова­ние организационно-управленческих решений устойчиво расширяется:

1 этап - 4,9% всех решений;

1.3.7. Проблемы отношений "Главная контора - филиалы" Анализируя адресность решений, т. е. место, где оно должно быть выполне­ но, необходимо отметить две тенденции. Первая состоит в том, что руководство Банка все больше концентрирует свое внимание на Главной конторе и все мень­ ше - на филиалах. Если на первом и втором этапах от 56 до 58% всех решений должны были быть осуществлены в Главной конторе, то на третьем этапе таких решений уже стало 65%.

Об уменьшении внимания к филиалам свидетельствует также динамика реше­ний, которые должны быть выполнены одновременно и в Главной конторе, и в фили­алах. Если на первом и втором этапах таких решений было 30% от всего массива, то на третьем -только 24%. О некотором снижении уровня интеграционных процессов в системе "Главная контора - филиалы", инициируемых Правлением Банка, свиде­тельствует не только уменьшение доли решений, которые должны быть исполнены одновременно и в Главной конторе, и в филиалах, о чем уже упоминалось, но и сни­жение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подразделений Банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 22,9% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

Примеры таких решений, объединяющих усилия нескольких служб, содержат­ся в Организационном плане совершенствования работы Банка (протокол № 8).

1.4. Организовать отбор наиболее крупной и перспективной клиентуры в Глав­ ной конторе. Определить критерии приема клиентов на обслуживание. Испол­ нители:...

2.8. Создать в Москве экспериментальный Филиал Банка, для которого раз­ работать и внедрить качественно новые технологии обслуживания клиентов на базе автоматизированных рабочих мест, рациональной организации тру­ да. Исполнители:...