1.3.8. Постановка новых целей и задач для подразделений Главной конторы и Филиалов Банка

Постановка новых целей и задач подразделениям Главной конторы является сферой деятельности, которой также можно охарактеризовать управленческую активность Правления Банка.

Постановка новых целей и заданий для центрального аппарата расширяет­ся. Если на первом этапе такие решения составляли 17,1% всех решений, а на втором - 14,7, то на третьем - 25,1%.

Для решений, ориентированных на постановку новых целей и задач для фи­лиалов Банка, характерна принципиально иная тенденция. Доля такого типа ре* шений от этапа к этапу падает:

I этап - 8,8% всех решений этапа;

И этап - 3,3% всех решений этапа;

III этап - 3% всех решений этапа.

Эти цифры подтверждают предположение о расхождении "траекторий дви­жения" Главной конторы и филиалов Банка, нарастание дезинтеграционных про­цессов по этой линии.

1.3.9. Изменение временных масштабов решений

Перейдем теперь к анализу распределения решений по срокам их исполне­ния. На разных этапах доля решений со сроком исполнения до трех месяцев ко­леблется от 60 до 70%, составляя по всему массиву решений 63,4%. Такая чрез­вычайно высокая для уровня Правления Банка доля краткосрочных решений мо­жет означать наличие сверхцентрализации в принятии решений, когда руковод­ство Банка "стягивает" на себя значительную часть решений, которые могли бы приниматься и выполняться подразделениями.

1.3.10. Недостатки формулировок решений

Существенной проблемой для решений Правления Банка является дублиро­вание в них должностных инструкций и положений о службах. Около 20% всех решений Правления имеют эти недостатки. Приведем примеры таких решений:

Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- рассмотреть каждый случай несвоевременного возврата кредитов, принять все меры к тому, чтобы просроченные ссуды были погашены в кратчайшие сроки". Протокол Правления №...:

"Руководителям учреждений и структурных подразделений Банка:

- считать первостепенной задачей повышение уровня обслуживания клиенту­ ры, обеспечение их необходимыми банковскими услугами, удовлетворение их запросов и нужд, содействие повышению роста производства и доходно­ сти обслуживаемых предприятий и организаций".

Такие решения расшатывают организационный порядок, снижают значимость остальных норм, функций, делят их на обязательные (продублированные) и не-обязательные.

О некоторой недостаточности рычагов воздействия руководства Банка на исполнителей свидетельствует также наличие решений, носящих неконкретный, расплывчатый характер. Доля таких решений колеблется от 3,5 до 7,6% на раз­ных этапах, составляя в целом 4,9% всех решений.

Если проанализировать, где, в отношениях с какими подразделениями кон-₄ центрируется основная масса решений с этими недостатками, то окажется, что более 56% их ориентированы на исполнение в филиалах и региональных дирек­циях, в то время как туда относится только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии проблем в отношениях Главной конторы и филиалов с точки зрения эффективности сложившейся системы уп" равления, адекватности тех способов воздействия, которыми располагает руко- ', водство Банка по отношению к филиалам.

1.3.11- Решения типа: "Правление для Правления"

Существенной особенностью решений Правления является практически пол­ное отсутствие решений, ориентированных на оценку и совершенствование сво­ей собственной деятельности. Если в одном году еще было 3-5 решений, норми­рующих систему подготовки заседаний Правления (это из 411 решений Правле­ния!), то в следующем году из проанализированных нами 372 решений таких ре­шений уже не было вовсе.

1.4. Выводы

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те­ кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци­онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо­ дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра­ дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности. Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент­ рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений "Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно­ шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново­ введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.