- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I этап
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума
- •"Типичные организационные патологии
- •И пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия:
- •Когда и зачем она нужна руководителю?
- •Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1
- •Крупной консультационной фирмы
- •"Авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,
- •Совершенствующих уже существующую в Банке деятельность
- •И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию
- •Новых видов деятельности, %
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •V. Управление фирмой
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •III Проблемное поле "z"
- •IV Анализ управленческих решений
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок
- •"Анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона
- •Металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Функции отдела внешнеэкономических связей
- •Областной администрации Место отдела в структуре администрации
- •Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Генеральная функция.
- •1.2. Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития компании по тарифам ниже среднерыночных.
- •2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим сквозным критериям:
- •3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.
- •3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес печить:
- •4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники
- •Обычно проявляются по отношению к вам?
- •(Отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •О двухдневном семинаре по развитию клиентной
- •Ориентации в розничной торговле фирмы "z"
- •(Дата проведения)
- •3. Жалобы как ресурс:
- •4. "Первое впечатление":
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Место инновационного эксперимента в типологической схеме
- •(Двойными рамками обозначены особенности, отличающие
- •Наиболее совершенную его форму)
- •Трудности метода
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах
- •И институтах усовершенствования врачей"1
- •(Резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием
- •Экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
Когда работа происходит в полевых условиях и должна быть проведена в очень краткое время. Консультант фиксирует на доске или на большом листе бумаги на стене результаты этих высказываний. Он их записывает либо в по рядке поступления, либо группируя определенным образом, и после того как все высказывания будут зафиксированы, предложит группе обсудить накоп ленный набор суждений, коллективный текст.
Когда консультант прибегает к такому режиму? Когда в группе оказы вается очень высокая конфликтность. Пример. Однажды в одном известном в Москве вузе я работал как консультант по подготовке некоторых изменений, и мы с ректором отобрали группу профессоров, заведующих кафедрами, видных ученых этого вуза. Я предложил всем в этой группе высказать по очереди свое понимание проблемы, но каждый начинал с категорического несогласия с пре дыдущим, хотя по содержанию высказывания было видно, что разница не так уж велика. Тот, конечно, сразу же парировал. Продвижения не получилось. Учитывая также и ограниченность времени, я предложил построить взаимо действие по типу "звезды" и поставил себя в роль коммуникатора: все обраща лись только ко мне, не касаясь прямо высказываний друг друга.
Когда консультант предлагает группе специальные задачи, в которых какой-то один вопрос, как правило частный, требует очень интенсивного и крат ковременного обсуждения. Скажем, 3-4 человека могут выделиться из группы для того, чтобы продвинуться по такому частному вопросу и минут через 20 вернуться в группу с конкретным результатом, с приростом по содер жанию. При этом роль консультанта здесь - коммуникатор, через него прохо дят связи. Он оказывается в центре общей работы, определенным образом фиксирует общие результаты и накапливание высказываний. И все постепен но видят прирост общего результата. Здесь консультант выступает как медиа-
тор, т. е. посредник по взаимодействию между разными мнениями, позициями, точками зрения, которые могут возникнуть в группе в это время.
Потребность в появлении функции медиатора возникает в группе тогда, когда между некоторыми участниками возникают серьезные противоречия, когда группа раскалывается на две подгруппы, занимающих противоположные точки зрения и позиции. Тогда консультант пытается выступать здесь как посредник во взаимодействии между противоположными мнениями или конфликтующими сторонами, выполняя функцию коммуникатора по регулированию обмена суждениями в группе. А поскольку обращаются именно к нему, то он задает правила взаимодействия в группе и оказывается центром этого взаимодействия независимо от того, есть там противоречия или нет.
Один из примеров медиации в работе с группой. Работая в одной строительной организации консультантом, я оказался в остроконфликтной среде, часть из которой представляла одно из подразделений этой организации, стремившееся выйти из подчинения основного объединения, выделиться на самостоятельные коммерческие условия, что вызывало негодование участников, представлявших центральный аппарат строительного объекта. Я предложил разделиться группе на две части по линии конфликта и каждой сформулировать свои позиции по отношению к другой. Свои аргументы они обсуждали сначала порознь, но каждая с моим участием. Затем через меня произошел обмен аргументами. Наконец, когда позиции были максимально освобождены от эмоций и необоснованных подозрений, они выделили по одному переговорщику, которые в присутствии всех начали сближение своих аргументов.
Работу консультанта с клиентурой в таком режиме называют еще методом номинальных групп. Группа здесь и в самом деле не фактическая, поскольку участники ее между собой не взаимодействуют, а их высказывания обращены в сторону консультанта, они не осознают себя группой.
Итак, работа консультанта с группой предполагает регулирование консультантом порядка высказываний. Вначале он предлагает высказываться всем, чтобы выявить основные мнения и их группировку. Потом сосредоточивает внимание группы на наиболее важном, организует вокруг этого дискуссии, регулирует активность (рис. 19). Например: видя, что кто-то из участников группы не высказывается или высказывается пассивно, начинает обращаться к нему с дополнительными вопросами. Он понимает, что пассивность не означает отсутствия мнения, а часто это означает либо скованность, либо нежелание свои суждения по какой-то причине высказать. Здесь не должно быть принуждения, консультант своими вопросами может помочь преодолеть скованность или нежелание.
8. Групповая работа
Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу с взаимного знакомства. Функция взаимного знакомства очень важна. Она Дает первые стимулы и создает предпосылки для преодоления служебных ба-
короткое время
конфликтность
специальные задачи
РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА:
коммуникатор
модератор
медиатор
РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА: СЛУЧАИ:
фасилитатор - глубокие разработки
модератор - командообразование
медиатор
тренер
преподаватель
работник
Рис. 19. Варианты взаимодействия консультанта с группой
рьеров или барьеров, которые возникают в начале общения незнакомых людей. Само по себе взаимное знакомство, представление играют очень важную роль для позитивного настраивания участников группы на сотрудничество -на стадии знакомства начинается процесс взаимного раскрытия, преодоления барьеров в отношениях между людьми. При этом поощряются вопросы друг к ДРУгу, и консультант следит за тем, чтобы эти вопросы не были бестактными, назойливыми либо чересчур подробными и длительными.
После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробовать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их.
Дальше. Групповая работа строится по трем основным линиям: 1) групповая динамика, 2) активизация коллективного мышления, 3) работа по содержанию. Эти три направления постоянно сочетаются, они присутствуют одновременно.
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. Здесь консультант выступает как социальный психолог, он должен суметь организовать живую коллективную дискуссию, оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и мнений на фоне постоянного взаимного раскрытия и непринужденности.
Как консультант это делает? Прежде всего он пытается ввести некоторые правила общения в группе. Например, он предлагает такое правило - вслушивание друг в друга, имея в виду, что все должны настроиться на понимание того, что говорит каждый из них, ибо часто люди слышат только себя и подводят мнения других под свои представления. Консультант предлагает избегать негативов, т. е. высказываний агрессивного характера по отношению друг к другу. Например, избегать таких выражений: "я не согласен", "ты не прав". Иногда консультант использует сильный психологический прием и предлагает всем участникам перейти в своем общении по именам и без отчеств и иногда на "ты" - для преодоления дистанции.
Работа по групповой динамике включает в себя ролевое распределение. Консультант может предложить членам группы осмыслить свои роли, но не в самом начале, а через некоторое время, когда они проявятся более отчетливо.
Прежде всего в группе возникают отношения лидерства. Это связано с разными психологическими складами личности, разным владением материала. И консультант должен быть очень внимательным к тому, какого характера лидерство выявляется. Оно может быть конструктивным и способствовать организации работы. Иногда же это лидерство оказывается деструктивным или оппонирующим самому консультанту.
Ролевое распределение в группе может быть в очень разных формах. Кто-то может сознательно предложить себя в качестве организатора, кто-то в качестве секретаря, т. е. он будет замерять какие-то результаты, кто-то может взять на себя роль критика, резонера, генератора идей. Строгое фиксирование ролей вряд ли целесообразно.
Но если удалось преодолеть статусное различие, удалось продвинуться к взаимораскрытию, т. е. к выходу на близкие межличностные отношения, и удалось достичь в той или иной степени групповой сплоченности, взаимопонимания, работы группы на единую цель - тогда можно сказать, что групповая динамика отлажена и группа сложилась как единое целое.
Здесь возникает вопрос о том, какое положение в групповой структуре занимает сам консультант. В самом простом виде можно выделить два варианта положения консультанта в группе. Один из них, когда консультант не считает себя членом этой группы, он организует интенсивное общение участников группы, но сам сохраняет свой статус консультанта, эксперта, участвует здесь как бы извне группы.
В других случаях консультант рассматривает себя как члена группы, он также работает по содержанию, пытается помочь, участвует в общей работе, но время от времени предлагает свои технологии, процедуры. При этом он считается обычным членом группы.
Численный состав группы определяется главным образом возможностями контакта лицом к лицу, непосредственного общения. Количество участников группы варьирует от их способности к такому непосредственному общению. Чаще всего группы бывают по 8-12 человек. Для отслеживания групповой динамики это имеет еще и то значение, что при значительной численности группы у нее возникают формы групповой патологии, например "хорды", когда от группы отделяются 2-3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне. Этим самым они обособляют себя от остальной группы, что осложняет работу.
Иногда такого рода "хорды" могут быть целесообразны, и тогда консультант может предложить людям поработать некоторое время отдельно, принести потом какой-то конкретный результат. Но консультант должен постоянно обращать внимание группы на общий смысл, и если численность группы велика, то делать это трудно.
АКТИВИЗАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ. Тут-то и должна быть обеспечена синергия, т. е. умножение возможностей группы таким образом, что ее общий потенциал становится выше суммы индивидуальных потенциалов отдельных участников.
Задача консультанта - обеспечить взаимоусиление участников работы. Каким образом?
Хороший прием - интерпретации друг друга. "Как вы поняли слова К.?"- спрашивает консультант у кого-то одного, другого... И потом предлагает этому К.: "Скажите нам, насколько верно мы изложили вашу мысль?"
Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею, что признает и ее автор.
Для усиления результативности интерпретаций консультант может прибегнуть к т. н. "активной паузе". Услышав интересное, перспективное, с его точки зрения, высказывание кого-либо в группе, консультант объявляет: "Теперь давайте 3-4 минуты помолчим, и потом каждый выразит свое отношение к тому, что сейчас прозвучало". В тишине обязательно происходит интенсивная индивидуальная работа, как правило развивающая сказанное перед этим.
Время от времени следует пользоваться групповой саморефлексией, т. е. переосмыслением способов взаимодействия участников. Как мы работаем? Что нам мешало? Что получилось хорошо? и т. п. вопросы. Нередко при этом и сама группа находит способы улучшения взаимодействия.
Совместное мышление (если это словосочетание применять не строго) активизирует и т. н. синектика. Это использование очень далеких и даже парадоксальных аналогий. К примеру, сравнение обсуждаемых нововведений с локомотивом - прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, он подает назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному. Синектика развивает воображение, помогает поиску. Ситуацию в группе можно сравнить со стадионом, где все сидят на трибунах, а мяч гоняет лишь один игрок. В этом сравнении содержится намек на пассивность всех, кроме лидера. Синектические приемы могут заходить довольно далеко, и они очень оживляют обстановку.
Большая ценность в групповой работе - разнообразие. Должно проявиться много различных фактов, мнений, позиций, чтобы создалось конструктивное напряжение, дискуссия. В разнообразии как раз и рождается новизна. Хороший способ достижения такого разнообразия - "конференция идей". Участники группы расходятся на 20-30 минут по одному, с тем чтобы принести в группу свои идеи. Или же группа делится на 3-4 подгруппы для той же цели.
Очень способствует продвижению и визуализация процесса и результатов работы. Иначе говоря, следует изображать на ватмане, листах бумаги, доске все, что происходит или наработано: схемы мышления, рисунки, графики и тексты (ключевые слова, выводы, мнения и т. п.) с последующей демонстрацией друг другу.
Широкое признание получила модерация. Консультант предлагает участникам ответить на какой-либо значимый вопрос. К примеру - перечислить их проблемы. По мере называния он наносит их на большой лист. А потом предлагает всем ответить на другой вопрос: что можно сказать об авторе этого текста, как этот перечень характеризует того, кто его написал? Связь между текстом и авторством как бы прерывается, и полученные характеристики тоже наносятся на лист.
Вот пример модерации из моей практики.
Каковы причины кризиса на вашем предприятии?
система собственности
нет законодательной базы
государство не заботится о производителе
государственная бюрократия
налоги еще до производства продукции
налоги не стимулируют
таможенная система препятствует частному производству
устаревшая система управления
консерватизм руководителей
50% за бирает монопольная энергетика
московская мафия
банковские кредиты не способствуют
устаревшая система оплаты
государство поощряет скрытую безработицу ~ теневая экономика
~ приватизация некорректна
- безграмотность коллектива
~ правительство не обеспечило подготовку ~ бесконтрольность государственного бюджета
нестабильность рубля
в стране нет маркетинга ~ нет валютного рынка
налоговая система давит на законопослушных
либерализация цен при монополизме ~ нет государственных программ
~ общество не готово
~ у государства нет финансовой политики
- приватизация прошла без подготовки
Что можно сказать об авторе этого текста?
неуравновешенный \
не знает методов управления
не может найти выход \
некомпетентность
бессистемность
эмоции выше разума
неподготовленность ММ
причины видит вовне, а не внутри
Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости особенностей "автора".
И еще один пример.
Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинговой политики:
создание рынка Анти-бетон
все, кто хочет строить, обращаются к нам
все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь
рост объемов продаж в абсолютных величинах
рост эффективности продаж
наладить "конвейерные" продажи
охватить 20% рынка
все знают, что лучшие дома - наши
продавать типовые здания
продавать индивидуальные здания
расширение товарной номенклатуры
Вопрос к группе: Как этот текст характеризует его автора? Что можно сказать об авторе этого текста? Ответы:
амбициозен жутко
мечтатель, фантазер
бросается словами
у него мешанина в голове ,
на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать
наверное, у него выгодное дело
переоценивает свои возможности
его уверенность покоряет
у него все нестабильно
он в начале пути