При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диаг­ностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.

1. Виды диагностического интервью

Составляющие его - вопросник с сугубо опорным, ориентировочным на­бором вопросов, консультант, им владеющий, респондент, отвечающий на воп­росы, и, наконец, сам способ взаимодействия между обоими участниками ин­тервью. Описание последнего, пожалуй, самое важное из них, но и особо труд­ное дело. Ремесло и искусство консультанта здесь срабатывают больше, чем знания. Но письменно я могу передать только знания. Об этом и пишу.

Первым по очередности является ознакомительное, или осваивающее, интервью. Оно фактически начинается естественным образом при первой встрече с любым из представителей клиентной организации. Это обычный пе­речень вопросов об особенностях организации: производственный профиль, финансовое положение, персонал, состояние рынка, конкуренты, постав­щики, потребители и т. п. Ну и, конечно, - почему решили привлечь кон­сультанта.

Известно, что уже на этой стадии начинается процесс вовлечения клиента в консультационный процесс. Особая проблема первого контакта! Сейчас же надо отметить двунаправленность ознакомительного интервью: потенциаль­ный клиент задает Вам вопросов едва ли не меньше, чем Вы: вопросов о про­фессии консультанта, Ваших возможностях, способах работы, сроках, оплате и пр. И Ваши ответы должны мотивировать клиента на сотрудничество.

Не так обстоит дело с другой разновидностью диагностического интервью -развивающим.

Прежде всего следует развести интервью в социологии и в управленчес­ком консультировании. Я когда-то специализировался в социологических ис­следованиях и помню, как тщательно в нас вырабатывали навыки соблюдения чистоты интервью. Ни в коем случае ни словом, ни жестом, ни тоном никак не повлиять на мнение респондента. Зафиксировать требовалось только то, что он сам имел в виду. Специально изобретались приемы избегания влияния пове­дения интервьюера на суждения респондента. И признавалось - полностью такого влияния избежать нельзя. К сожалению. В этом виделся один из источ­ников несовершенства, искажаемости социологической информации.

А вот развивающее диагностическое интервью строится на противополож­ном: консультант не должен проводить опрос, ему следует активно взаимо­действовать с респондентом, проблематизировать его суждения, даже поле­мизировать с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, стереотипными, непонятными. Все это для того, чтобы вый­ти на подлинные проблемы организации, пройти с работниками клиентной организации путь от жалоб, привычки ссылаться прежде всего на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем.

Итак, то, что в социологическом интервью считается шумом, помехой, в диагностическом интервью есть цель и достижение. Консультант не опраши­вает, а обсуждает с респондентами, с клиентом их заботы, цели, трудности.

Как это делается?

2. Структура развивающего диагностического интервью

Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления сво­ей профессии и себя.

Представление я обычно начинаю способом "незнакомое через знако­мое". Поскольку консультант по управлению у нас еще малоизвестен, я став­лю его в ряд с консультантами иного типа: "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, марке­тингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленчес­ким проблемам". И далее кратко о возможностях моего консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует ре­зультат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем (хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними (какая какую выявляет и обостряет). Таким образом, можно будет ответить на вопрос -с решения какой проблемы следует начинать?

Обычно сказанное примерно так вызывает интерес у респондента, а зна­чит, и готовность к сотрудничеству. Но мотивацию респондента на сотрудни­чество с консультантом стоит и развить. "Как вы понимаете, консультан­тов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организа­ции. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы по-

тому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мне­ние". В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интер­вью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.

Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента. Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, за­хочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отно­шений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гаран­тии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих кон­сультантов.

Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.

Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, на­ладили контакт. Теперь - сами вопросы.

Интервью по целям

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга­низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

- наличие у организации долгосрочных целей,

— осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа­ ции,

степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей,

согласованность целей основных подразделений с общими целями орга­ низации,

— как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формули­ ровки целей разной срочности.

В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями. Назову наиболее частые (если судить по моей прак­тике) признаки этого неблагополучия.

Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли­ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа­ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи­тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими- • тивно и не принесет успеха.

Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы­бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен­но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком'

контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов­летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо­рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что­бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго­вой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлур­гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль? Но каким образом?" Подготовленному и любозна­тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов­ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности — на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль­ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос­тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти­воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен­тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от­ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают иначе?" Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это­му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред­ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у них основания для этого?"

Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду­мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает­ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны­ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг ДРУгу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще­ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать­ся- С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.

Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.

Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза­тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой­ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент­ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие стратегии, как это сказывается на вашей работе?"

Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического разви­вающего интервью могут быть такого типа:

Каковы основные цели вашей организации сегодня?

Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе­ нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного вами?

В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат вашей работы для организации?