энергия и целеустремленность самого руководителя в достижении данной цели, убежденность в необходимости данного нововведения, требователь­ ность, готовность к решительным действиям для его осуществления;

технологичность проведения новшества через весь инновационный про­ цесс: грамотное стадирование, последовательность, распределение ролей участников, обеспеченность ресурсами;

заинтересованная исполнительность, т. е. реальное влияние руководите­ ля, инноваторов на персонал, доверяющий и содействующий нововведе­ нию, цели которого совпадают с интересами работников, что прежде всего

зависит от социальной компетентности руководителя, состояния органи­зационной культуры.

Теперь давайте разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них вы­пишем то, что противостоит левой части, т. е. внешние ограничения, инерцион­ность, коллективное настроение, нестабильность, конфликт интересов или что-то еще, словом, то, что актуально для данной ситуации. Оценим веса каждого из при­знаков при максимальном весе каждого 100. Оцениваем, конечно, полипозицион-но по группам или участникам одной (см. об этом раздел по оргдиагностике). И если средний вес левой части хотя бы на 30 баллов превышает правую, качество управленческой воли достаточно, чтобы дать новшеству шанс стать нововведени­ем и дойти до рутинизации. Но в любом случае надо думать, как подкрепить ле­вую часть, как обойтись с правой. Получается формула такого вида:

Э.Т.И^ИгКпКгН^,

где: Э - энергия (см. выше);

Т— технологичность;

И₃ - заинтересованная исполнительность;

И_и - инерционность организации;

К_н - коллективное настроение;

К_и - конфликт интересов;

Н^ - нестабильность среды.

Формула поддается модификациям: качество управленческой воли в орга­низации вообще или применительно к конкретному нововведению, можно от­бирать компоненты в актуальном сочетании и т. п.

Стоит предложить группе из клиентной организации самим составить пра­вую часть формулы. А левую? По-моему, ее лучше предлагать в таком виде.

И вот качество управленческой воли в данной организации в данный пе­риод по отношению к данному нововведению получает определенность. По­учительно увидеть в количественном выражении оценки возможностей, ресур­сов, ограничений в соединении двух генеральных ценностей организации -управляемости и инновационное™. А дальше открывается дверь в глубокое консультирование процесса поиска средств повышения весомости левой сто­роны и облегчения правой.

Как пользоваться такой формулой

Предложите руководителю - автору или инициатору конкретного реше­ния - собрать 6-10 доверенных и информированных сотрудников. Посадите их перед флип-чартом. Раскройте им понятие "качество управленческой воли" и всех его составляющих. Согласуйте с ними составляющие левой и правой частей формулы.

Давайте возьмем случай уже запущенного (в обоих смыслах) нововведе­ния: персоналу были выданы новые приборы для измерения некоторых качеств

1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.

выпускаемого изделия. Прибор этот намного совершеннее предыдущего, но сложнее в использовании. То есть речь идет о нововведении замещающего типа.

Предположим также, что нововведение началось пару месяцев назад, и ру­ководство считает его очень важным. Иначе говоря, Вы включаетесь с этой фор­мулой тогда, когда запланированное изменение средств труда у конкретных работников уже должно было произойти хотя бы в основном.

В этом случае у Вас, коллега, есть многообещающая возможность оценить качество управленческой воли лица, принимавшего данное решение (ЛПР), сразу на двух стадиях: при принятии данного решения и сейчас, когда оно уже должно завершаться. И не вздрагивайте от мысли: как это начальник станет подвергать оценке собственное действие, да еще при участии своих подчинен­ных? Не сочтет ли он это зазорным для себя и даже более того? Не бойтесь своих клиентов! Очень многие из них понимают ценность методов, помогаю­щих им обнаружить пробелы и ресурсы управляемости своих организаций. А здесь речь идет об управляемости и инновационности одновременно! Пока­жите, опираясь на этот довод, что на будущее этот анализ даст очень многое. Он все же откажется? Если резко и категорично - задумайтесь - консультабе-лен ли он? Если со смущением - предложите сделать оценки ему самому, а потом чтобы он попросил сделать то же еще двоих-троих. Однако сильный и уверенный в себе руководитель подобные методы принимает охотно, хотя, ко­нечно, переживает. Это естественно.

Надо только чисто провести саму процедуру.

Например, анонимность. Если Вы раздадите каждому из участников по небольшому бумажному квадратику, а им понадобится только проставить бук­вы и цифры, то анонимность получится вполне достаточная. На листках пусть они оценят сначала составляющие левой части формулы с разделением: как было раньше и как стало теперь.

Если это понятно, то движемся дальше.

Выписываем на листе флип-чарта слева направо на большом расстоянии одна от другой литеры левой части формулы: Э, Т, И₃. Пространство под каж­дой из них делите пополам (длинной вертикальной линией от середины бук­вы), с заголовками на одной стороне "вначале", на другой "сейчас". Так?

Теперь просите участников на бумажных квадратиках, не советуясь и не по­казывая соседям, проставить баллы в пределах 100 - в какой мере проявлялась каждая составляющая тогда и проявляется теперь. Собираете листки и в стол­бик переносите оттуда цифры на общий лист. Закончили - дайте всем посмот­реть. Велики ли различия в оценках? Попросите затем кого-то из участников посчитать среднее арифметическое по одному столбику, другого - по второму и т. д. Всего - 6 столбиков, не так ли? И люди заняты, и у Вас дело движется. Закончили? Предложите прокомментировать. Скажите свое мнение.

Все то же проделайте с правой частью формулы. Наконец пусть двое участ­ников посчитают среднее арифметическое средних арифметических отдельно спра­ва и слева. Получаем уже только два числа. Намного ли левое больше правого?

Ведь Вы догадались, что количество самих составляющих, членов этой фор­мулы не имеет значения, поскольку среднее арифметическое нечувствительно к такой модификации, оно выравнивает шансы левой и правой сторон по сово­купным баллам.

Вся работа завершается обсуждением. Например, высказывается сообра­жение, что при высокой И₃ можно не особо заниматься Г. Но вот совсем иная идея: ударим по И_н наказаниями за уклонение от новшества. Спросите тогда: "А как это скажется на К_и"?" Так-то вот. Нельзя улучшать одну составляющую, ухудшая уровень другой.

Впрочем, логично заранее заготовить таблицу (не буду воспроизводить все цифры взятого случая, ограничусь среднеарифметическими числами):

Итак, мы видим, что левая часть была и есть больше правой. Хорошо. Но мало. Надо искать способы усиления левой. Особенно потому, что она ослаб­ляется (началась с 68, теперь 55, что будет завтра?), и ослабляется сильнее пра­вой (там разница меньше).

По-моему, лучше не готовить заранее никаких схем, если они не очень сложны. Люди глубже вникают в суть, если она разворачивается на их глазах, тем более - с их участием.

Повторяю, завершаться работа должна поэлементным анализом, чтобы найти то, что следует улучшить.

Постарайтесь это выгодное понятие (впрочем, здесь несколько таких), эту формулу представить клиенту как средство повышения управляемости изменений, эффективности инновационных процессов, пригодное для посто­янного использования не только для первого руководителя, но и для осталь­ных ЛПР.

Теперь посмотрите описанную методику сначала, дайте ей собственную трактовку и - успеха!

7. Инновационный эксперимент

Известно, что в сфере материального производства "живой" труд людей непрерывно материализуется в станках, машинах, зданиях, одежде и т. п., и тогда он становится как бы "прошлым" трудом. Этот прошлый человеческий труд становится постоянной средой нашей жизни на работе, в отдыхе, в быту.

Но разве такое превращение касается только материального производства? А управленческий труд? Он ведь тоже имеет свой продукт - решения, которые объективируются в конкретных и весьма для нас ощутимых формах: организаци­ях, ведомствах, правилах, расписаниях и т. д. Все это можно презрительно назвать бюрократией. Но это реальность. И нашу жизнь она определяет не меньше, чем те же здания, машины, вещи. Перестраивать же ее куда труднее. Снести на улице один дом, построить вместо него другой - сколько проблем возникает с архитек­турной увязкой с обликом квартала, с коммуникациями, отопительной системой! А как непросто включить новую технологию в сложившееся производство!

Вот тут-то и появился эксперимент! В чем его суть? А в том, что он дает возможность проверить каждое управленческое новшество, перед тем как его

окончательно внедрить. Что значит проверить? Испытать его на эффектив­ность, выявить, при каких условиях оно может быть широко реализовано, что надо изменить в нем самом и т. п. Иначе говоря, эксперимент есть комплекс­ная диагностика новшества и важная часть того самого переходного механиз­ма, ибо сначала в процесс нововведения вовлекается небольшая часть системы, экспериментальный объект, на котором новшество отрабатывается до тиражируемого состояния и уже потом распространяется по остальным объек­там. Одновременно эксперимент есть исследование действием со всеми при­знаками и возможностями такого исследования.

Вот почему именно экспериментальный метод развития сверхсложных организационных систем получил у нас такое признание в последние годы.

Есть две основные причины обращения к экспериментам в организациях:

преодоление сопротивления изменениям, поскольку стадия эксперимен­ та облегчает их осуществление;

снижение риска от непредвиденных последствий радикальных решений. Это та область управленческого консультирования, которая еще только