неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

нецелесообразные задания - 15;

непредвиденные конкретные условия - 13;

задания "не по адресу" - 10;

перегруженность исполнителя - 8; — непроверяемые задания — 8;

нереальные сроки - 7;

прочие - 1.

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение зада­ний оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необяза­тельности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих ис­полнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности устано­вить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимуще­ственное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от срав­нительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопро­сы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ве­дет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непред­виденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряже­ниях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причи­на на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоря­жений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно не­велико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воз­действие "непредвиденных явлений".

"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние не­уклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распо­ряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недо­статках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому при­знаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной служ­бой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой пока­затель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Резервы управляемости

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о гра­ницах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количествен­но. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воз­действия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управле­ния и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебно­го поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе состав­ляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отноше­ниях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надеж­ность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компен­саторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленчес­кой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группово­го сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительнос­ти в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприя­тия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисципли­на исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляе­мой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать измене­ние системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффек­тивна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений ин­формации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориента­ция лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами прика­зы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контро­лем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выпол­нение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполни­тельской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высо­кой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-

ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют поло­жительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

3. Стиль управления

Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых спо­собов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факто­ров организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше на­полняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. лично­стных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функцио­нирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зави­симость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятель­ности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Ука­занное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельнос­ти по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой де­ятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки фор­мальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в Деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от ин­дивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на органи­зацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-

новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан* ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи» ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллек­тиве, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его лич­ных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". После­дний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпи­рическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно труд­но отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. По­этому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формаль­ная организация, объективные условия производства и свойства руководимо­го коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административны­ми факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудо­вой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности ска­зываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда ру­ководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техничес­кими и собственно организационными вопросами все более смещается в сто­рону последних. Таким образом, значение организационных способностей воз­растает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отно­шений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в час­тности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые тре­бования к "надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомя­нутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная органи­зация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовмес­тимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблем­ные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".

Руководитель в системе организационного порядка

Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, прави-_? лах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е."

"овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому орга­низационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздей­ствий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управ­ления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Анализ стиля управления

Рассмотрим пример еще одного замера¹. Он также был проведен на пред­приятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепре­зентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он пред­ставляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к ди­агностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рас­сматривались только организационные решения, которые делились следую­щим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

во исполнение решений объединения;

во исполнение решений других инстанций;

аварийные.

2. Инициативные:

поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по­ рядок;

нормотворческие;

разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)²;

начальникам основных служб (3-й уровень);

начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно­ сти подчиненных, правила работы и т. д.);

стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокуп­ности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

¹ Проведен с участием А.Н. Юртаева.

² За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.

можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руково­дителя (единица измерения — одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управлен­ческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду ука­занный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое пред­положение основывалось на том, что:

совершенствование организационного порядка способствует большей при­ способляемости организации к изменяющимся условиям;

развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа­ ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в постоянном развитии;

на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито­ гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа­ ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и стимулами.