Глава 15. Метод динамических стратегий в системе управления организацией

4. Использование потенциальной ценности клиента на различных эта­ пах жизненного цикла. В отличие от рентабельности клиента, понятие потенциальной ценности клиента на различных этапах жизненного цикла служит для соответствующей оценки того, какие средства необ­ ходимо инвестировать в привлечение клиента. Под потенциальной цен­ ностью клиента на том или ином этапе жизненного цикла понимается чистая приведенная прибыль, которую могла бы реализовать компа­ ния за счет типового нового клиента в рамках данного клиентского сег­ мента в течение данного количества лет. Это — фактическая ценность клиента, которую необходимо рассматривать в таком разрезе инвести­ ционного решения.

Цель использования понятия потенциальной ценности клиента — возможность рассмотрения клиентов в качестве надежных и перспек­тивных инвестиций.

5. Профилирование и рейтинговая оценка клиентов. Профили клиен­ тов обеспечивают понимание сути клиентских структур. Рейтинговые

389

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

оценки клиента, например оценка общей привлекательности или удов­летворенности клиента, — это способ выражения различных аспектов с помощью общих понятий. Результаты этой оценки используются для распределения ресурсов фирмы в сферах маркетинга, продаж и обслу­живания в соответствии с «важностью» клиента.

Рейтинговая оценка служит основой для анализа портфеля заказов фирмы.

6. Оптимизация портфеля заказов. Принятие стратегических реше­ний в сфере маркетинга, сбыта и сервиса предполагает изучение кли­ентской базы предприятия. Портфель клиентов является ключевым инструментом для анализа и оптимизации структуры клиентской базы. Используя такие показатели, как потенциальная ценность клиента в периоды жизненного цикла, рейтинг клиентов или устойчивость от­ношений с клиентами, можно дать более точную оценку клиенту или группе клиентов и определить правильную политику завоевания кли­ентов, предоставления им соответствующих услуг и поддержки их бизнеса.

390

Примером такой оптимизации показанной на рис. 15.9, является определение наиболее успешно инвестируемых клиентов («звезды»). Здесь все клиенты разделены на разные категории по таким показате­лям, как привлекательность клиента и прочность отношений с клиен­тами. Тогда пересечение разделов по значениям показателей позволяет выделить четыре группы клиентов: нерентабельные клиенты, непред­сказуемые, рентабельные и звезды.

Глава 15. Метод динамических стратегий в системе управления организацией

7. Интеграция оперативного и аналитического CRM. Оперативный CRM, предполагающий автоматизацию процессов в области маркетин­ га, сбыта, сервисного обслуживания через фронт-офисные службы, позволяет эффективно работать с клиентами и синхронизировать вза­ имодействия с клиентами по всем направлениям. Однако гарантией достижения желаемых результатов служит интеграция оперативного и аналитического CRM.

Аналитический CRM позволяет получить знания о клиентах и их отношениях с фирмой, которые повседневно используются сотрудни­ками и системами с целью оптимизации:

• планирования и прогнозирования;

• взаимодействий с клиентом.

В первом случае в области маркетинга и сервисного обслуживания применяется комбинированное моделирование планирования своих действий совместно с клиентами на протяжении всего их жизненного цикла, направленное на привлечение и удержание клиента, обеспечи­вая, одновременно с этим, рост рентабельности уже существующих клиентов. Все это позволяет преобразовывать цели и задачи компании в цели клиентов.

Для достижение второй цели — совершенствование планирования и взаимодействия с клиентами работа формируется в следующих на­правлениях:

• обеспечение персонала отделов сбыта и центров взаимодействия с клиентами информацией о кредитоспособности, привлекатель­ности и удовлетворенности клиентов;

• оптимизация целевых групп для маркетинговых кампаний на базе использования моделей предполагаемой доли откликов;

• предложение индивидуального ассортимента или специальные предложения для постоянных клиентов о своем веб-магазине;

• передача сервисных вызовов соответствующим контактным ли­цам в центре взаимодействий в зависимости от рейтинга и по­тенциальной ценности клиентов.

В перечисленных направлениях необходимо знание предпочтений и приоритетов клиентов, а также владение информацией о потенци­альной ценности клиентов, что позволяет привлечь новых клиентов и сосредоточить ресурсы на наиболее привлекательных клиентах в слу­чае ограниченности средств.

8. Управление предприятием, ориентированное на клиента. Сегодня рыночная стоимость компании в значительной степени зависит от цен-

391

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ности клиентской базы. Это положение заставляет предприятия изме­нить свое отношение к процессам завоевания и удержания клиентов, применяя ориентированные на клиенты стратегии наиболее быстрой реализации своих замыслов в реальные действия.

Сочетание системы стратегического управления с аналитическими функциями и показателями из аналитического CRM определяет содер­жание комплексного подхода к координированию и управлению пред­приятием в соответствии со стратегией фирмы.

Одним из таких методов является метод сбалансированной оценоч­ной карты (Balanced Scorecard), представляющий собой методологию превращения стратегии организации в общепринятые в организации понятия, на основе которых налаживаются оптимальные коммуни­кации и обеспечивается эффективность действий. Если сбалансиро­ванная оценочная карта установлена для описания стратегии, то она служит в качестве организационной архитектуры для системы менед­жмента. И обратно, показатели взаимодействия с клиентами (удов­летворенность клиента, потенциальная ценность клиента и др.) яв­ляются ключевыми элементами повышения эффективности в будущем и, следовательно, играют существенную роль в успешной реализации стратегии.

Для скоординированного и последовательного подхода к преобра­зованию планов компании в конкретную маркетинговую, сбытовую и сервисную стратегии необходимо выполнение следующих основных шагов, реализуемых с помощью специализированного ПО: анализ про­счетов и сценарий планирования; выработка прозрачных стратегий; «сообщающиеся» в рамках всего предприятия стратегии; координиро­вание стратегии предприятия с задачами, выполняемыми сотрудника­ми; связь задач с годовым бюджетом; идентификация и координиро­вание стратегических инициатив; проведение регулярного контроля эффективности на основе обратной связи и адаптации стратегии, если это необходимо.

9. Основные шаги на пути повышения рентабельности взаимоотноше­ний. Аналитический CRM — это не просто сочетание аналитических отчетов, относящихся к управлению связями с клиентами, а система­тизированный подход к определению и оценке взаимоотношений с клиентами и превращению их во взаимовыгодные и прибыльные по­вседневные деловые отношения.

Аналитический CRM не ограничивается только обеспечением про­зрачности данных по взаимосвязям для предоставления показателей

392