кого обучения посвящен самопрезентации, он призван научить их не только лидерским качествам, но и навыкам выстраивания взаимоотношений с обслуживающим персоналом. Второй модуль посвящен деловому общению и успешному взаимодействию в коллективе. Третий – совместной выработке стандартов. Четвертый – предоставляет возможность понять принцип проведения посттренинговых занятий, ведь именно в обязанности руководителей заведений вменяется поддержание у персонала продолжительного тренингового эффекта и закрепление приобретенных знаний на практике.

5.2.3. Эффективная организация работы персонала

Эффективная организация работы официантов начинается с подбора оптимальной системы работы офи-

циантов. Существует несколько систем.

Система: один – или – постоянный официант

Один официант работает самостоятельно и полностью отвечает за все свои действия (с полной материальной ответственностью). Он находит посетителю место, дает ему советы, принимает заказ, сервирует стол, подает блюда и напитки, лично рассчитывается с гостем

и прощается.

Система: два официанта

Два официанта делят свою работу (обязанности) на одном и том же рабочем месте – один из них занимается приемом посетителей и их размещением, дает рекомендации гостям по меню, занимается всем, что связано с напитками, и считается материально ответственным лицом; второй – помощник – дает заявку на производство, подготавливает предметы сервировки, получает блюда на кухне и подает, убирает использованную посуду и стол после ухода гостей.

Преимущества системы «Два официанта» в том, что она обеспечивает:

•качественную подготовку зала

•профессиональный прием заказа и дозаказа блюд

•максимальное присутствие официанта в зале (наблюдение за гостями)

•персонифицированную работу с гостем

•быстрый вынос и уборку со столов

5.2.3

Системы работы официантов

Распределение официантов по позициям

•обучение менее квалифицированного персонала

(помощников) азам работы официанта.

Французскаясистемасервиса«Шеф-де-рангсистем».

Дорогостоящая система используется в первоклассных ресторанах, применяется работа опытных сервисных бригад, обязанности которых четко обозначены.

Шеф ранга (бригадир-официант) ответственный за организацию сервиса на определенной стадии («ранге»). Руководитель ранга определяет меню и напитки, принимает заказы, заботится о качестве обслуживания; подает блюда, сервирует столы, устанавливает очередность обслуживания посетителей и рассчитывается с

ними.

Старший официант. Он является помощником шефа ранга и его заместителем. Старший официант присутствует на всех стадиях ресторанного сервиса, он первый заботится о местах для посетителей, а во время обслуживания доставляет из кухни еду и напитки, в том числе спиртные.

Обычно ресторан имеет двух старших официантов (первого и второго), причем в задачи первого входит, прежде всего, связь между кухней и залом обслуживания, а второй отвечает за квалификацию обслуживающего персонала. Он обучает учеников официантов на первом или втором году работы, которые занимаются в основном уборкой со столов и подготовкой мест для посетителей.

Следующим важным шагом оперативной организации работы официантов является распределение официантов по позициям.

Существует ли в вашем ресторане деление на зоны и нумерация столов? На основании чего вы определили эти позиции?

Позиции зала в ресторане определяются чаще всего на основании следующих факторов:

•Количества посадочных столиков

•Структуры посадочных мест (например, по залам, уровням и т.п.)

•Количества официантов, работающих в ту или иную смену

•Компетенции и опыта работы официантов

•Популярности тех или иных столиков

•Отношения позиции к той или иной «критической» точке.

Допустим, есть некий ресторан, схема которого

приведена на рисунке. Посмотрим, каким образом мы

отключать мозги и подавлять желание возражать и оправдываться… Подобные старые модели не только не работают, но чаще всего и наносят вред общему делу.

Главной задачей собрания перед очередной сменой должно быть стремление создать позитивный климат в коллективе. Положительные эмоции помогают людям легче осознавать, что их связывает, что между ними общего – что успех всех неотделим от успеха каждого. Чувство солидарности возникает тогда, когда вы делитесь хорошими новостями, особенно когда вы их вместе планировали и на них рассчитывали.

Собрания – не место для обсуждения недостатков отдельных сотрудников. Эта неприятная, но, к сожалению, в отдельные моменты необходимая процедура должна проходить приватно. Есть известное правило: «Хвали при всех, ругай наедине».

С позиций укрепления командного духа собрания должны проходить в форме общения сотрудников с руководством. Ведь диалог – прекрасное средство, чтобы поделиться идеями, которые рождают у всех участников чувство сплоченности и личной значимости. Сотрудники могут кое-чему поучиться у вас, а вы – у них. При этом собрания приведут к пониманию, а не к пустому обмену информацией. Разница очень существенная: информация скоро забывается, а понимание остается надолго.

Кроме того, обмен идеями помогает вашим сотрудникам осознать, что ресторан – это также и их «достояние». А это, в свою очередь, скажется на улучшении сервиса, продуктивности и прибыльности заведения.

И еще одна важная функция, которую выполняют эффективно проводимые собрания – это превосходные мини-тренинги. Тщательно подготовленные и продуманные собрания представляют собой своеобразные форумы постоянного совершенствования персонала, независимо от занимаемой должности и выполняемых функций. Даже если у вас есть программа тренингов, хорошие управляющие никогда не упускают возможности поделиться идеями и советами со своими работ-

никами.

Некоторые советы по организации собраний

•Если вы серьезно относитесь к собраниям, проводите их регулярно. В идеале – перед каждой сменой, независимо от того, какие дела запланированы на этот день. Если же собрания проводятся спонтанно или часто отменяются по каким-либо причинам, это за-

Диалог сотрудников с руководством

Мини-тренинг

Советы по организации собраний

боясь ироничных усмешек и возможности быть неверно понятыми, делиться своими идеями и учиться друг у друга. Именно так начинается важный диалог, о котором мы говорили ранее.

Замечено, что качество и количество мнений и предложений, высказываемых вашими сотрудниками, находятся в прямой зависимости от того, насколько они уверены в том, что вы их слышите. И не просто слышите, а действительно стремитесь понять то, что до вас хотят донести. Ваша готовность прислушиваться к их мнению и принимать во внимание их идеи вызовет доверие, ваши сотрудники будут все больше вовлекаться в работу ресторана, жить его заботами.

Не стоит отчаиваться, если поначалу ваши попытки разговорить людей будут натыкаться лишь на молчание присутствующих. Попробуйте воспользоваться некоторыми вопросами, которые могут вызвать дискуссию:

•Кто заслуживает в последнее время благодарности и за что?

•Какие трудности в работе вы испытываете и что можно сделать, чтобы преодолеть их?

•Какие улучшения в деятельности ресторана вы бы отметили?

•Что мы делаем из того, чего делать не стоит?

•Чего мы не делаем, а должны бы?

•На какие вопросы вы не смогли ответить во время вашей прошлой смены?

•Что бы вы изменили, если это был ваш ресторан?

В общем, идея и подход достаточно понятны.

Цель этой части собрания – получить нужную информацию, чтобы вы могли научиться чему-то у ваших сотрудников и посмотреть на ситуацию их глазами. Ведь ваши сотрудники в значительной мере формируют и определяют отношение посетителей к заведению. Они их встречают и обслуживают, напрямую контактируют, дают им поводы для разговоров. Они первыми узнают о претензиях и недовольстве гостей и претворяют в жизнь программы, нацеленные на то, чтобы увеличить продажи… Если вы приходите с коллективом к общему согласию, стоит, не откладывая в долгий ящик, предпринять какие-либо шаги, используя полученные идеи. Когда люди увидят, что их предложения воплощаются в жизнь, у них появиться интерес, и они охотнее станут делиться с вами своими идеями, наблюдениями и информацией.

Конечно, окончательная ответственность за дейс-

Дискуссия на собрании

Новая информация

Уменьшение текучки кадров

Обучение персонала

твия обычно лежит на управляющих, однако коллективное решение нередко бывает лучше действий одно-

го человека.

Новаяинформация/тренинг(3-5минут).Любая встре-

ча – это возможность пополнить копилку своих знаний. Эффективнее использовать эту часть собрания для обсуждения вопросов, на которых необходимо сконцентрироваться в данный рабочий день. Это могут быть профессиональные советы, информация о новинках обслуживания, инструменты и «подсказки» по увеличению продаж.

Подводя итог, остановимся на основных «плюсах» такого подхода к собраниям:

Во-первых, это в определенной мере решает острый вопрос текучести ресторанных кадров. Если сотрудники недостаточно позитивно настроены и обучены, они не способны предоставлять качественные услуги. А значит, они теряют уверенность в себе. Стресс, возникающий вследствие этого, рано или поздно побуждает их уйти. К сожалению, часто факт их ухода как раз и утверждает управляющих в уверенности, что не стоит тратить время и деньги на обучение и работу с персоналом.

С другой стороны, если сотрудники чувствуют постоянное внимание и заботу, заинтересованность в их достижениях, если они лично вовлечены в процесс улучшения работы заведения, реально могут повлиять на свой заработок – многих из них это может удержать от поспешных решений об уходе или поиске более высокооплачиваемой работы.

Во-вторых, это позволяет «поддерживать уровень официантов и барменов», которые будут ежедневно настроены грамотно обслужить и помочь гостям сделать выбор. Здесь также эффективны проведения дегустаций новых или специальных (т.е. под мероприятия или праздники) блюд, которые продают. Изучение блюд и продуктов – непрерывный процесс, он должен рассматриваться как часть программы обучения персонала.

Кроме того, каждый день сотрудники должны знать, какие блюда сегодня будут в продаже, каких сегодня нет в наличии. С этой целью во многих ресторанах используются, так называемые, стоп-листы – где указываются отсутствующие блюда (и по возможности причины этого – для информирования гостей заведения, почему в данный момент нет того или иного блюда, если такая ситуация сложилась).

Это может быть организовано и не по ходу собрания,

а после него. Чаще всего, такие стоп-листы вывешиваются на доске объявлений для персонала. На собрании вы можете просто акцентировать внимание, что для сотрудников там есть важная информация по такому-то вопросу.

В-третьих, это позволяет оперативно информировать и вовлекать сотрудников в маркетинговые кампании: чтобы они имели достаточное представление о том, чего следует ожидать, и в чем будет заключаться их роль. К сожалению, нередко из-за недостаточной информированности персонала о проводимых кампаниях и акциях, последние серьезно проигрывают и не достигают своей цели. Кроме того, нередко ваши сотрудники могут дать дельные идеи, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности этих программ.

В-четвертых, как показывают исследования, лишь немногие посетители, имеющие жалобы, находят время, чтобы сделать соответствующую запись. Одни сообщают о своем недовольстве в устной форме официанту, другие просто уходят, не сказав ничего. Последние, кстати, как правило, не возвращаются.

Если бы на жалобы можно было должным образом отреагировать, то большинство из тех, кто их подал, наверняка вернулись бы в ресторан. Таким образом, предоставляя посетителям возможность сообщать о возникших претензиях и принимая видимые меры для устранения причин недовольства, вы получаете добавочный шанс увеличить прибыль.

Работников заведения следует обучать тому, как выслушивать жалобы, не боятся их и правильно (а главное оперативно) реагировать на них, т.е. безотлагательно устранять недостатки прямо на месте (в рамках своей компетенции), вместо того чтобы при любой даже самой маленькой проблеме говорить гостям: «Я позову администратора».

Полезно на собраниях обсуждать типичные «недовольства» гостей и давать варианты-«подсказки» решения этих проблем. Можно обговаривать уже случавшиеся ранее и находить совместные конструктивные выходы для их предотвращения в будущем.

И, наконец, такая возможность, как аттестация персонала, которую рекомендуется проводить хотя бы раз в полгода. И как вариант, на протяжении одной-двух недель на собраниях можно задавать краткие вопросы и, проанализировав ответы, собрать необходимую информацию об уровне каждого из сотрудников. От тех, кто

Маркетинговые

кампании

Обсуждение типичных недовольств гостей

Аттестация

персонала