4.1. Финансовая структура ресторана

Говоря о ресторанном бизнесе и финансах ресторана, стоит рассказать – одну на всех неудавшихся рестораторов – историю. Мнение человека, сталкивавшегося с ресторанным бизнесом исключительно в роли потребителя, сводится к тому, что суть ресторанного бизнеса проста – купил кусок мяса за 30 гривен, пожарил, добавив к его себестоимости еще 5 гривен, продал тот же кусок уже за 200 гривен, вот и вся нехитрая технология получения сумасшедшей рентабельности.

Окинув взглядом даже полупустой ресторан, обыватель считает количество клиентов за столиками (слово «гость» войдет в обиход начинающего ресторатора позже), умножает его на полученную разницу закупочных и продажных цен и, воодушевленный подобными расчетами, принимает решение открыть собственный ресторан.

Что же происходит дальше с горе-бизнесменами? Множество неучтенных расходов, как на начальном этапе запуска проекта, так и в процессе жизнедеятельности приводит к банкротству. Первое, что нужно сделать, чтобы построить ресторан, – это ответить на два основных вопроса – сколько можно получить и сколько нужно вложить.

Ответы на эти, казалось бы, простые вопросы требуют тщательных расчетов по сумме первоначальных инвестиций в проект и определения структуры будущих затрат. Для начала нужно определить сумму необходи-

мых вложений.

Основные статьи расходов:

•Получение лицензий и разрешений.

•Стоимость приобретаемого помещения/аренды (как правило, за 3 месяца, первый, последний и оплата агентству).

•Стоимость технологического оборудования, инвентаря и посуды.

•Ремонт, мебель, предметы интерьера.

•Товарный запас (в т.ч. расходные материалы).

•ПР-мероприятия.

•Дополнительное финансирование проекта до выхода на точку безубыточности.

Рассматривая открытие ресторана как бизнес-про-

ект, стоит понимать, что основная цель любого бизнеса –

Основные статьи расходов

Создание рабочей группы

Составление бизнес-плана

это получение прибыли. Финансы – основная составляющая любого бизнес-процесса, поэтому, как и в любом другом бизнесе, управление финансами является одним из важнейших процессов бизнес-функционирования.

Ресторан, являясь предприятием со сложной структурой, в своей основе имеет определенные технологические процессы. Основными из них являются:

•производство (кухня);

•продажи (торговая зона);

•снабжение (закупки и хранение);

•маркетинг;

•учет;

•управление.

Видеале для каждого процесса необходим свой руководитель, ответственный за успешность и четкое функционирование каждого действия. При рассматриваемом планировании бизнеса также необходимо прислушиваться к мнению специалистов в том или ином процессе.

Для планирования бизнеса необходима рабочая группа, в которую будет входить ряд специалистов, являющихся профессионалами в области основных бизнеспроцессов ресторана. Это и специалист по экономике, который с точностью сделает расчеты, определит финансовую политику ресторана и просчитает все риски. Шефповар или управляющий, который выскажет свое мнение, основываясь на опыте, и подкорректирует порой слишком оптимистичные цифры экономиста. Маркетолог, просчитывающий потребительские предпочтения и политику развития компании, также необходим.

На стадии задумки ресторана необходим бизнесплан. При помощи проведенных маркетинговых исследований рынка, предпочтений посетителей и особенностей месторасположения можно выбрать наиболее

востребованный формат.

Важнейшими составляющими главами бизнес-пла- на ресторана будут являться:

1.Размер инвестиций.

2.Организационная структура.

3.Спецификация оборудования.

4.График реализации проекта с подробным финансовым планом – от момента создания ресторана, до момента выхода на заданный уровень доходов.

5.Анализ рисков.

Финансовый план, в свою очередь, состоит из:

1. Плана по источникам и использованию средств;

2.Прогноза объема продаж (всех операционных доходов);

3.Сводного балансового плана активов и пассивов ресторана;

4.Анализа безубыточности;

5.Стратегии финансирования;

6.Плана доходов и расходов.

Доходы от операционной деятельности

Планирование доходов осуществляется на всех уровнях, начиная с общей цифры доходов, расписывая их по нисходящей до возможных микроуровней. Операционные доходы ресторана состоят не только из доходов, полученных в результате продаж меню и карты напитков.

Ресторан, обладая определенными техническими возможностями, может заниматься дополнительной деятельностью в рамках действующего устава и разрешений. Это и доходы, полученные в результате сдачи в аренду зала, и доставка обедов в офисы, и кейтеринг, и производство и продажа полуфабрикатов, и различные спонсорские поступления.

При написании бизнес-плана и дальнейшем учете и управлении финансами желательно расписать все возможные уровни получения доходов.

•Выручка кухни.

•Выручка бара.

•Бизнес-ланчи.

•Банкетные услуги.

•Заказы с собой.

•Дополнительные доходы.

Безусловно, планируя каждую цифру в расчетах, сле-

дует понимать, что безошибочно определить объем продажи определенных товаров или услуг в течение первого года коммерческой деятельности практически невозможно. Однако от того, насколько тщательно выбран подход к детализации доходов, в дальнейшем зависит

принятие необходимых бизнес-решений.

Расходы по операционной деятельности

Как и в любом бизнесе, издержки предприятия делятся на переменные и постоянные. Затраты на продукты и напитки определяются исходя из средней планируемой наценки. Затраты на другие виды деятельности – в соответствии с планом продаж и сопутствующими расходами на них. Переменные расходы или прямые затраты – это расходы, величина которых изменяется пропорционально объему продаж.

Доходы от операционной деятельности

Расходы по операционной деятельности

Переменные расходы ресторана

Постоянные расходы ресторана

Переменные расходы ресторана

•Затраты на продукцию (продукты, напитки, товары, сопутствующие прочей операционной деятельности).

•Премии персоналу (за определенный объем продаж).

•Банковские услуги (изменяющиеся в зависимости от объема сделок купли или продажи).

•Оплата прочих обязательств.

•Налоги.

Постоянные расходы, или накладные расходы, – это

затраты, сопутствующие сбыту продукции, величина которых не связана с объемом продаж и которые должны быть выплачены при любом финансовом результате. Зарплата персонала относится к постоянным расходам в том случае, если она фиксирована и не зависит от уровня продаж, и к переменным, если персонал получает зарплату в соответствии с личными продажами (%).

Основное правило определения принадлежности к переменным и постоянным затратам: если те или иные затраты не могут быть идентифицированы сразу как переменные, то они должны быть отнесены в категорию постоянных. Постоянных (фиксированных) затрат несоизмеримо больше, и неучтенность именно их при начальном планировании бизнеса чаще всего и ведет к ситуациям плачевного финансового положения ресто-

рана или даже банкротства.

Постоянные расходы ресторана (условно-постоян- ные)

•Фонд оплаты труда (зарплата).

•Налоги с ФОТ.

•Дополнительное содержание персонала (служебное питание и т. д.).

•Налоги.

•Аренда.

•Коммунальные платежи.

•Электроэнергия.

•Услуги связи.

•Охранные услуги.

•Обслуживание пожарной сигнализации.

•Хозяйственные товары.

•Канцелярские товары.

•Покупка доп. оборудования.

•Расходы на рекламу и маркетинг.

•Возвраты по кредитам.

•Прочие расходы.

В результате суммирования переменных и постоян-

ных издержек, мы получаем искомую сумму общих из-

держек ресторана.

Точка безубыточности и прибыль

Для начала нужно определить точку безубыточности ресторанного проекта, т. е. ту точку, при которой операционный доход и операционный расход равны. Анализ ситуации безубыточности является неотъемлемой частью финансового планирования и необходим для оценки уровня продаж, которая покрывала бы все расходы.

Многие бизнес-процессы достаточно плотно привязаны именно к этому показателю. Например, зарплата персонала не может быть увеличена раньше, чем ресторан выйдет на точку безубыточности. Точно так же и дополнительная покупка оборудования не будет возможна до достижения этого рубежа.

Расчет точки безубыточности несложен, если владеть всей необходимой информацией. Прибыль рассчи-

тывается по нехитрой формуле:

Выручка от реализации продукции

– Затраты = Прибыль

Т. е. все то, что будет после точки безубыточности, является прибылью предприятия. Исходя из сделанных выше расчетов, определяется рентабельность (прибыльность) – отношение прибыли к затратам. Коэффи-

циент рентабельности рассчитывается по формуле:

(Чистая Прибыль/Чистый Объем Продаж) х 100%

Высокий уровень рентабельности ресторана дает преимущество в дальнейшем привлекать инвестиции, получать кредиты, открывать новые заведения и даже выгодно продавать существующий бизнес. Очевидно, что без детализированного подхода к доходам и расходам планируемого ресторана достичь финансовых целей практически невозможно, если, конечно, исключить элемент везения.

Чтобы эффективно управлять своими финансами и контролировать ситуацию, финансовый план необходим, как план действий, выраженный в денежном эквиваленте и имеющий временной горизонт. Но несмотря на все расчеты, особенно на расчеты уровня продаж, стоит понимать, что это не более чем предположения, и жизнь вполне может внести свои коррективы.

Необходимо с первого дня открытия отслеживать и фиксировать ситуацию с доходами и расходами, чтобы в случае сильных отклонений от плановых показателей внести коррективы в управление. Самым легким способом планирования является принцип планирования от

Точка безубыточности и прибыль

Виды ТМЦ

Подразделения

Калькуляционные

карты

4.3. Учет и отчетность

Учет на предприятиях общественного питания довольно специфичен – здесь сочетаются производство

ирозничная торговля. В процессе производства необходимо учитывать и контролировать следующие виды товарно-материальных ценностей (ТМЦ):

1. Товары, закупаемые с целью продажи; они же иногда являются и сырьем для производства. Например, алкогольные напитки могут продаваться в чистом виде или входить в состав коктейлей.

2. Полуфабрикаты – результат производства, входящий в состав продаваемых блюд, но не являющийся объектом продажи. Например, фарш входит в состав котлет, тефтелей и т. п.

3. Блюда и полуфабрикаты – результат производства и объект продажи.

Подразделения, на которых требуется тщательный учет движения ТМЦ и денежных средств:

• склад, где ответственное лицо – кладовщик, принимающий товары от внешних поставщиков и по мере необходимости выдающий их на кухню и в бар;

• производство, где ответственным лицом является технолог или шеф-повар;

• бар, где ответственный – бармен;

• места реализации готовой продукции, где необходимо контролировать процесс расчетов с клиентами. Для эффективной работы предприятия обществен-

ного питания необходимо контролировать движение каждого товара, блюда, полуфабриката на конкретном участке производства. С этой целью, а также для расчета себестоимости и цены готовой продукции составляют калькуляционные карты, которые основаны на данных о поставках сырья и технологических картах. Последние описывают технологию приготовления полуфабрикатов и блюд, нормы закладки сырья. Любые изменения в нормах закладки и в стоимости сырья должны отражаться в калькуляционной карте.

Автоматизация позволяет вести учет движений товаров между подразделениями ресторана. В систему заносится документ о внутреннем перемещении товаров, которые списываются в подразделении-источнике

иприходуются у получателя. В базе данных могут храниться и электронные копии калькуляционных карт, и история их изменений. Поэтому можно отслеживать динамику изменений сырьевого набора, его стоимости

Финансы – язык бизнеса, и каждый из видов учета (бухгалтерского, налогового, управленческого) дополняет один другой и дает возможность полноценно и однозначно оценить состояние бизнеса.

Бухгалтерский учет является системой, которая измеряет параметры деловой активности и представляет их в виде отчета и конечных выводов для принятия решений руководством компаний. Финансовые отчеты – это документы, представляющие информацию в денежной форме на индивидуальном уровне или на уровне предприятия.

Автоматизированная система управления рестораном позволяет удобно, легко и просто вести финансовый учет и анализ предприятия или сети предприятий. Система дает возможность реально наблюдать, где, сколько, на что и кто тратит финансовые средства; вырабатывать и реализовывать меры по минимизации затрат. Постатейное структурирование переменных и постоянных расходов, автоматически учитываемых в информационной системе, позволяет на современном уровне управлять ими.

Первичными документами в бухгалтерском учете являются кассовые документы, акты выполненных работ, накладные, счета-фактуры.

Основными инструментами учета являются: план счетов, принцип двойной записи, дебет и кредит, кассовый метод и метод начислений, учет хозяйственных операций (формирование дебиторской и кредиторской задолженности, учет оплаты труда, учет запасов, учет основных средств и амортизация, доходы и расходы предприятия).

На выходе идет формирование финансовой отчетности: форма №1 «Баланс с данными об активе, пассиве», форма №2 «Отчет о финансовых результатах».

Анализ финансовых результатов предприятия включает в себя анализ показателей:

•выручки от реализации продукции;

•себестоимости реализованной продукции;

•дохода от реализации;

•налогов;

Инструменты учета

Анализ показателей