14.6. Прийоми з попередження появи та розвитку конфлікту та його локалізація і гасіння

1. Безпосередніми імпульсами до появи назріваючого конфлікту можуть бути: грубий тон, відповідь чи репліка у зневажливій формі, публічне осміяння і т. п. Тому якщо людина вчиняє навмисно різко, явно провокує конфлікт або «замикається», знаходячись у нервовому напруженні, то потрібна витримка і терпіння. Можна грубощі перевести в жарт, відповісти спокійно із гідністю, промовчати й піти. Не прагнути останнє слово залишати за собою.

2. Необхідно якнайшвидше знайти причину конфліктної ситуації і знищити її. Для цього вирішується сама проблема (правильно нараховується заробітна платня. Виконується перестановка людей із врахуванням їх психологічної сумісності, по можливості задовольнити їхні потреби та інтереси і т. ін.) і одночасно заспокоюються конфліктуючі сторони відповідними методами переконання.

3. При переконанні використовуються аргументи, які зачіпляють не особистість, а її вчинки, що призвели до конфлікту.

4. Якщо конфлікт виник з декількох причин, то вибирається основна і по ній ведеться переконання.

5. У випадках, коли у виникаючому конфлікті беруть участь кілька людей, то потрібна бесіда з кожним із них.

6. Важливо уникати надмірного розголошення конфлікту.

7. Швидкому і об’єктивному вирішенню конфлікту сприяє позитивне ставлення керівника до людей, уміння бути вищим за особисту неприязнь, віра в людей.

8. Ефективним прийомом є публічне обговорення конфлікту. Для його успіху потрібно: завчасно підготувати тези для виступаючих, щоб дати критиці правильний напрям гасіння конфлікту, наслідки, шляхи його вирішення; підібрати виступаючих, авторитетних людей у колективі і для конфліктуючих сторін; встановити такий порядок обговорення: спочатку керівник розповідає про суть конфлікту, потім конфліктуючі висловлять свої позиції, підготовлені виступаючі задають напрямок обговорення, потім говорять усі бажаючі. Керівник стежить за загальним ходом зборів; з багатьох причин конфлікту та його учасників обрати одну-дві причини та двох конфліктуючих людей – так легше критикувати і запевняти в умовах особливого психічного навантаження колективних обговорень.

9. Не допускається обговорення одних і тих же причин конфліктів та їх учасників, тому що колектив, який звикнув уже до них, не реагує на них.

10. Не можна довго обговорювати учасників конфлікту у різних суспільних організаціях і на різних рівнях керівництва, бо зростаюче число неоднакових думок сприяє розвитку конфлікту і виходу його з-під контролю керівника.

11. Необхідно обов’язково відзначити покращення конфліктної ситуації і роль у цьому кожного учасника.

Як дістати користь з конфлікту:

Має сенс направляти конфлікти на користь організації. При рішенні того або іншого конфлікту менеджер може мати для себе корисний урок, щоб другий раз не наступати на ті ж самі граблі.

Можна дати наступні рекомендації, як можна мати користь з конфлікту:

По-перше, найефективніший спосіб «розгляду» конфлікту – скористатися допомогою нейтральної сторони, яку поважають учасники конфлікту.

По-друге, перші враження (ті, що на поверхні) про конфлікт, як правило, необ’єктивні. Важливо вміти відсторонитися і подивитися на конфлікт із різних сторін (двох протилежних і третьої – нейтральної).

По-третє, момент переваги емоцій. Важливо «поставити конфлікт на паузу». Потрібно добратися до суті і зрозуміти, із приводу чого сторони сперечаються і в чому їхні інтереси збігаються.

Нейтральна сторона допоможе згладити гостроту конфлікту і швидше знайти оптимальний варіант його вирішення.