10.4. Системний підхід до вирішення проблемних ситуацій

Термін "проблема" у перекладі з грецької мови означає "завдання", "питання". У системному аналізі, проблема – це розходження між бажаним і дійсним станом об'єкта управління. Виділяють дві категорії проблем: проблеми стабілізації і розвитку.

Проблемами стабілізації називають такі рішення, які спрямовані на усунення або компенсацію невдоволення, яке руйнує функціонування системи. До рішення проблеми стабілізації належить також сукупність заходів, які без зміни основних характеристик системи корегують процеси її функціонування при змінних умовах протікання промислового процесу і коливання потреб у продукції.

Проблемами розвитку і вдосконалення систем називають такі рішення, які направлені на підвищення ефективності функціонування системи за рахунок зміни характеристик об'єкта управління або системи управління об'єктом. Рішення цих проблем можна розглядати як сукупність заходів для переходу системи з початкового стану в новий, відмінний від попереднього кращими характеристиками. Виділяють сім етапів у процесі рішення проблеми:

• Діагностика проблеми. Повністю окреслити проблему важко, оскільки всі підсистеми взаємопов'язані. Тому, як прийнято говорити, правильно знаходити проблему – значить, наполовину вирішити її. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою у кілька етапів з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза – в діагностуванні проблеми осмислення і встановлення симптомів утруднень або існуючих можливостей. Поняття «симптом» використовується тут у повному медичному значенні. Деякі загальні симптоми хвороби організації – низький прибуток, збут, продуктивність і якість, багаточисельні конфлікти і велика плинність кадрів. Звичайно, декілька симптомів доповнюють один одного. Наприклад, втрати і низький прибуток часто нероздільні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Однак, також головним болем може служити симптом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом низької рентабельності, зумовлений багатьма факторами.

За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть справи для вияснення неефективності організації.

У другій фазі для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати необхідну внутрішню і зовнішню інформацію. Таку інформацію можна зібрати на основі формальних методів, використовуючи аналіз ринку, комп'ютерний аналіз фінансових звітів, запрошення консультантів з управління або досвід робітників. Інформацію можна зібрати і неформально, в процесі бесіди з робітниками, з оцінки ситуації, що склалася, роблячи власні спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію керівництву.

Збільшення кількості інформації необов'язково підвищує якість рішення. Керівники часто страждають від нестачі інформації, яка не стосується справи. Тому важливо бачити різницю між реальною і непотрібною інформацією і вміти відокремлювати одну від іншої. Релевантна інформація (relevant – що відноситься до справи) – це дані, які стосуються суто конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація – основа рішення, необхідно добиватися по можливості її максимальної точності_.

• Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Багато можливих вирішень проблем організації не будуть реалістичними, оскільки чи в керівника, чи в організації не достатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути поза системою – такі, як закони, які керівник не може змінити. Ці обмеження часто бувають неможливими для прийняття рішень. Перед тим, як переходити до наступного етапу, керівник повинен визначити суть обмежень. Якщо цього не зробити, то, як мінімум, буде втрачений час. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичний напрямок дій. Зрозуміло, це погіршить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації й конкретних керівників. Деякі загальні обмеження – це неадекватність засобів; недостатня кількість працівників, що мають потрібну кваліфікацію і досвід; неможливість закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології; гостра конкуренція; закони й етичні міркування.

У доповнення до визначення обмежень керівнику необхідно визначити стандарти, за якими треба оцінити альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації для оцінювання рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися критеріями ціни – не дорожче 10 тисяч доларів, економічності – витрати бензину не більше 10 літрів на 100 км шляху, місткості – п'ять дорослих місць одночасно, гарних характеристик з точки зору обслуговування.

• Визначення альтернативних, тобто, формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, котрі можуть усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість системі досягти своїх цілей. Проте на практиці керівник рідко має достатні знання або час, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу. Тому керівник, як правило, відокремлює число варіантів вибору для серйозного розгляду всього кількома альтернативами, які вважаються найбільш бажаними. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає дуже багато часу і дорого коштує_. Замість цього вони вибирають рішення, котрі дозволяють зняти проблему. Треба, однак, попіклуватися про те, щоб був урахований достатньо широкий спектр можливих рішень, включаючи можливість без дії. Коли керівництво не в змозі оцінити, що буде, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує вірогідність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

• Оцінка альтернатив. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей відокремлена від оцінки кінцевої ідеї. Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, варто переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник повинен визначити переваги й недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Часто оцінка проводиться за кількома критеріями.

На цій стадії можуть виникнути проблеми, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони неоднотипні – яблука не має сенсу порівнювати з апельсинами. Для подолання цього рішення в бізнесі можна представити у грошовому вираженні й у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційній організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Можна використовувати відомі нам підходи до вирішення багатьох завдань.

• Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення оцінені, зробити вибір просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак, якщо проблема важка і треба брати до уваги багато компромісів, або якщо інформація й аналіз суб'єктивні, може бути, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У цьому випадку головна роль надається кращому судженню і досвіду.

• Реалізація. Простий вибір напрямку дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або вигоди з наявних можливих рішень повинне бути реалізоване одне. Ефективність здійснення рішень підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно справді хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен його виконувати. Частіше ж він повинен переконувати у правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо й організації, і кожному працівнику окремо. Деякі керівники вважають такі спроби марною втратою часу, проте підхід типу "правий я або ні, проте я керівник" сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує. Тому гарний спосіб завоювати довіру і прийняття рішення саме в залученні співробітників до процесу їх вироблення.

• Зворотний зв'язок. На цьому етапі йде обміркування та оцінка послідовностей рішення або співставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівається отримати. Зворотний зв'язок – це надходження даних про те, що було до і після реалізації рішення. Він дозволяє керівнику корегувати рішення, доки організації ще не нанесено значної шкоди.