8.4. Принципи та процес побудови структур керування

Організаційні принципи – основні правила, які забезпечують дієвість організаційної структури.

Принцип побудови кадрів полягає в наступному:

- кожне робоче місце повинно бути забезпечене працівником, який зацікавлений у роботі і має необхідну кваліфікацію або здатний її набути;

- кожен робітник повинен мати необхідні вміння, щоб зайняти місце в організації, а не організація повинна пристосовуватися до можливостей робітника.

Важливіше за будь-які блага, які компанія може надати своїм робітникам, важливіше його прибутку є виживання організації. Якщо організація припинить своє існування, від цього ніхто не виграє; жодні надії не можуть бути пов'язаними з цим фактором. Головна мета та обов'язок компанії по відношенню до своїх робітників, клієнтів та акціонерів – її виживання.

Який зв'язок між правильним добором кадрів у цій головній меті? Просто в тому, що прийом на роботу кожного нового службовця повинен зміцнювати, а не послабляти організацію. Якщо ви легко торкнетесь павутиння, то навіть таке легке торкання змінить її візерунок. Якщо ви спробуєте зробити «тиск» на організаційну структуру, намагаючись поставити до неї співробітника, ділові якості якого не відповідають вимогам, організація «деформується». Це викличе перебудову службових обов'язків усіх тих, хто буде мати зв'язок з цим працівником.

Перерозподіл службових обов'язків іноді бажаний і необхідний. Однак, не слід допускати, щоб зміна працівника кожного разу впливала на організацію.

Принцип розподілу праці. Роботу слід розподіляти на такі елементи, щоб кожний працівник міг достатньо швидко і легко оволодіти своєю частиною трудового процесу.

У 1793 році, коли Е.Уїтні сконструював першу машину для очистки бавовни, виробництво було ремісничим. Це значить, що вибір створювався переважно за допомогою ручних інструментів, і кожний робітник виготовляв його від початку і до кінця. Це потребувало володіння хорошими навичками і кмітливістю – якостями, які не часто зустрічаються.

Коли Уїтні організував майстерню, він зіштовхнувся з великими труднощами у виборі кваліфікованих помічників. Після закінчення коледжу студенти різних спеціальностей відправились на Захід США. Всіх їх нездоланною силою притягували величезні простори. Тих помічників, яких Уїтні вдалося знайти, були не майстрами, допускали помилки і потребували постійного нагляду. Потім і вони почали від’їжджати. Їх також захопив потік переселенців. Справи пішли так, що Е.Уїтні запросив до майстерні підлітків дванадцяти-чотирнадцяти років. Але у них не було досвіду, як у дорослих робітників. Уїтні хотів налаштувати виробництво своїх машин і він вимушений був шукати шляхи, як працювати без робітників високої кваліфікації. Тоді він прийшов до висновку, що тільки нова система організації праці, яка повністю відрізнялася від ремісництва, може врятувати його від повного краху. Тому Е.Уїтні шукав шляхи подолання недостачі кваліфікованих кадрів. Передусім, він розбив увесь процес виробництва бавовноочисних машин на окремі операції і навчив кожного виконувати тільки свою частину роботи. Так було застосовано розподіл праці. Однак, Е.Уїтні уяснив, що це ще не вирішує проблему повністю.

Хоча кожний робітник виконував операції за зразком, та коли справа доходила до збірки, виявлялося, що деталі, які він виготовив, не підходять до інших і потребують підгонки. Очевидно, нова система не повністю компенсувала навички і потрібно було щось робити, щоб налагодити випуск силами підлітків і некваліфікованих працівників, яких Е.Уїтні вимушений був найняти замість досвідчених майстрів. Процес виробництва потрібно було змінити так, щоб він став надійним.

Уїтні зрозумів, що без уніфікації вузлів і деталей машин, тільки розподіл праці не приведе до потрібних результатів. Потрібно було знайти метод виготовлення взаємозамінних частин.

Уїтні побудував збройний завод у м. Хемдене (штат Коннектикут) і націлив свою увагу на масовому виробництві стрілецької зброї. Саме на цьому заводі були повністю відпрацьовані прийоми розподілу праці та виготовлення взаємозамінних частин. Методи Уїтні стали зразком для подальшого розвитку масового виробництва у різних частинах світу.

Важливість_розподілу праці пояснюється наступним :

- спрощується навчання робітників і підвищення їх кваліфікації;

- допомагає підготовці спеціалістів;

- спрощується контроль якості;

- підвищується продуктивність праці.

На початку XIX ст. широке впровадження розподілу праці сильно вплинуло на організаційні структури не тільки заводів, але й магазинів, лікарень, шкіл, банків та інших організацій. У результаті в організаціях сформувалося багато підрозділів, кожне з яких поєднувало представників однієї чи близьких спеціальностей. Наприклад, якщо ви відвідуєте відділ електропобутових товарів великого універмагу, то знайдете продавця, який спеціалізується на торгівлі пральними машинами. Інший службовець у тому ж універмазі буде продавати тільки електропечі та холодильники.

Звичайно, що розподіл праці ефективний не завжди. Більше того, такі психофізіологічні фактори, як одноманітність, зниження інтересу до праці, що потребує виконання ідентичних функцій протягом багатьох років, веде до небажаних наслідків. Такі професії, як інженер або вчитель, потребують глибоких знань, творчих можливостей і спеціальних навичок. Але навіть і для подібних спеціальностей корисно знати точні засоби виконання якомога більшої кількості окремих елементів робіт. Точне знання того, як користуватися калькулятором, заправити лист паперу у друкарську машинку або посадити в автобус групу дітей, не ризикуючи їх життям, полегшує роботу і робить її більш ефективною.

Принцип єдиноначальності. Кожний співробітник організації повинен мати тільки одного безпосереднього керівника. Ця ідея стара, як світ. Зміст її полягає в тому, що одна і та ж людина в один і той же час не може бути слугою двох панів. Наявність більш ніж одного керівника підриває відповідальність робітника за результати його праці.

Цей принцип частіш за все порушується по відношенню до секретарів. Формально секретар підпорядковується начальнику відповідного відділу, але в дійсності кожний співробітник дає секретарю доручення. Секретарю важко розібрати, чиє завдання потрібно виконувати в першу чергу.

Якщо подвійної підлеглості не можливо уникнути, то слід зробити все, щоб чітко визначити функціональні повноваження. Наприклад, касир банку оплачує чеки від 500 до 1000 дол. з дозволу помічника керуючого, а вище 1000 дол. – самого керуючого. Майстер виробничої дільниці підпорядковується головному майстру з усіх питань, крім питань трудової дисципліни, де він підпорядковується керівнику відділу трудових відносин.

Однак з найбільш неприємних явищ у нашому житті для начальника підрозділу трапляється момент, коли шеф, минаючи вас, регулярно дає вказівки вашим підлеглим. Цим він не тільки порушує їх підлеглість, але й підриває ваш авторитет, а також сприяє втраті довіри до вас підлеглих. Якщо подібне коли-небудь трапиться у вашій практиці, обговоріть цю ситуацію якомога скоріше з вашим шефом. Вкажіть йому на можливі негативні наслідки, попросіть його у майбутньому діяти через вас з тим, щоб ви передавали його вказівки своїм підлеглим.

Принцип діапазону контролю. Існує оптимальна кількість робітників, безпосередньо підпорядкованих одному менеджеру.

Організації не зростали б, якщо керівники не могли делегувати свої права, бо існує межа того обсягу роботи та кількості підлеглих, якими може ефективно керувати одна людина. Цю межу ми називаємо діапазоном контролю. Щоб організація могла зростати, керівники її повинні бути готові делегувати деякі зі своїх прав та обов'язків підлеглим. Представники класичної теорії керування вважали, що діапазон контролю складає 5-6 осіб. В армії немає способу підрахунку ідеальної кількості робітників, які підпорядковуються одному менеджеру. Тільки здоровий глузд і логіка допомагають визначити їх оптимальну кількість. Головними факторами, які визначають діапазон ефективного контролю, є можливості керівника. Деякі начальники мають більші можливості, ніж інші й успішно працюють з більшим діапазоном контролю. При плануванні діапазону контролю слід розраховувати на людину з середніми здібностями.

Здібності робітників. Робітники з меншими здібностями та підготовкою потребують від свого керівника більшої уваги, ніж більш здібні та кваліфіковані підлеглі.

Характер роботи. Якщо темп роботи задається машинами, то робітники потребують меншого контролю. Наприклад, менеджер може керувати більшою кількістю робітників, якщо вони зайняті збіркою, а не на складі або у ремонтній майстерні.

Територіальне розміщення. Керуючий конторою, в якого 25 осіб працюють в одній кімнаті, може добре їх контролювати. Але керуючий збутом, у якого 25 комісіонерів, які працюють у 25 штатах, не в змозі керувати ними безпосередньо.