10.11. Фактор ризику при прийнятті рішень

Ризик – це сподівання керівника на удачу в надії на кращий результат.

Менеджмент у ринковій економіці неможливий без прийняття управлінських рішень, пов'язаних з ризиком. Ризикове поле носить всеохоплюючий характер як на виробничій, так і невиробничій сфері діяльності.

У вітчизняній літературі існують різні визначення ризику. Зокрема, ризик характеризується як:

- дії "на удачу" в надії на кращий результат;

- дії при невизначених обставинах, очікуваний позитивний результат, який має випадковий характер; кількісна оцінка невдачі та інше. Для ситуації ризику є типовими такі елементи: ймовірність втрат або виграшу;

- альтернативність вибору, надія на успіх;

- можливість керування ризиком;

- розміри втрат (виграшу).

Факторами ризику в ринковій економіці є:

- обмежена сфера державного регулювання господарської діяльності;

- посилення ролі випадкових факторів у зовнішньому середовищі;

- приватна власність підприємця;

- конкурентна боротьба товаровиробників та інше.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких є невизначеними, але вірогідність кожного результату відома. Найбажаніша – вірогідність об'єктивна. Вірогідність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної вірогідності – прогнозування рівня смертності населення компаніями, які займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою досвіду, можна з високою вірогідністю передбачати, який процент людей похилого віку помре в цьому, наступному чи інших роках. За цими даними страхові компанії передбачають, скільки страхових внесків вони повинні одержати, щоб сплатите заяви про виплату страхової винагороди і мати прибуток.

Вірогідність буде визначена об'єктивно, якщо використовується достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. У багатьох випадках організація не має в своєму розпорядженні достатньої інформації для об'єктивної оцінки вірогідності, проте досвід керівництва показує, що може швидше трапитися. У такій ситуації керівник може думати про можливість використання альтернатив з тією або іншою суб'єктивною вірогідністю.

Причинами ризику для менеджера можуть бути:

- незнання законів природи;

- незнання соціальних, економічних, юридичних норм;

- невизначеність.

При цьому невизначеність може розглядатися як явище, пов'язане з відсутністю або нестачею інформації, а також як наслідок допущених помилок через некомпетентність робітника.

Невизначеність. Рішення ухвалюється в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Це має місце, коли умови настільки нові й складні, що неможливо одержати досить достовірну інформацію. Отже, вірогідність певного результату неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати при обставинах, що швидко змінюються. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукоємне середовище. Наприклад, рішення міністерства оборони про розробку складної нової зброї часто невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає, як буде використовуватися зброя і чи станеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективною на той час, коли вона надійде в армію, а це може відбутися років через п'ять.

Проте на практиці дуже небагато управлінських рішень доводиться ухвалювати в умовах повної невизначеності. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості.

По-перше, спробувати одержати додаткову інформацію, хоча б методом експертних оцінок. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію з накопиченим досвідом, здатністю думати та інтуїцією.

Друга можливість – діяти у точній відповідності з набутим досвідом, думками або інтуїцією і робити припущення про вірогідність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі.

• Час і середовище, що змінюється. Хід часу звично обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, то критерії для ухвалення рішення стануть недійсними. Тому рішення слід приймати і втілювати в життя, доки інформація і допущення, на яких ґрунтуються рішення, залишаються релевантними і точними. Врахування чинника часу іноді спирається на думку або навіть інтуїцію, тоді як при нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

Подібним чином слід враховувати вірогідність попереднього рішення. Багато компаній вкладають мільйони доларів у нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку. А знаходяться такі, що вирішують почекати, й опиняються у виграшу. Так, фірма «Мінесота Майнінг енд Менюфекчюринг» розробила процес кольорового копіювання в 1961 р., а фірма «Ксерокс» перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р.

• Інформаційне обмеження. Інформація – це дані, відібрані для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Деколи, проте, необхідна для ухвалення рішення інформація недоступна або коштує дуже дорого. У вартість інформації слідує включати час керівників і підлеглих, витрачений на її збирання, а також фактичні витрати, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використання послуг зовнішніх консультантів і т. ін. Тому керівник повинен вирішити, чи буде вигода від цієї додаткової інформації, наскільки саме по собі важливе рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію одержати за прийнятною ціною непросто, але така можливість незабаром з'явиться, найправильнішим буде відкласти ухвалення рішення. Тут, правда, зроблено допущення, що час не є критичним чинником, і втрати від затримки будуть перекриті вигодою від ухвалення більш якісного рішення на основі додаткової інформації.

• Поведінкові обмеження. Багато з чинників, які ускладнюють міжособистісні внутріорганізаційні комунікації, впливають на ухвалення рішень. Так керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження й альтернативи. Це приведе до незгоди і конфліктів в процесі ухвалення рішення.

Керівники можуть бути так переобтяжені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприймати можливості, що відкриваються. Посадовий список може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Згідно одного дослідження, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які вони очолюють.

Керівник може відкинути той чи інший план дій через особисті пристрасті або лояльність по відношенню до кого-небудь. Він може вирішити не припиняти інвестиції або проект, оскільки підтримував їх впродовж довгого часу. Подібним чином менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримував висунутий менеджером проект.

Встановлено, що багаточисельні психологічні чинники і відносні властивості відображаються на процесі ухвалення рішень.

• Негативні наслідки. Ухвалення управлінських рішень у багатьох стосунках є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному завжди досягається за рахунок іншого.

Наприклад, рішення на користь продукції вищої якості спричиняє за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть раді, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки стомлюючою, що робітники розчаруються, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність праці.

На подібні негативні наслідки необхідно зважати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу ухвалення рішень полягає у зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого виграшу. Часто керівнику доводиться висловлювати суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі за умови досягнення бажаного кінцевого результату. Проте деякі негативні наслідки якимсь чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або моральних норм. У подібних випадках негативні результати слід трактувати як обмеження.

• Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення взаємопов'язані. Важливе рішення може зажадати сотні рішень менш значущих. Наприклад, якщо організація вирішує перенести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна ухвалити також рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, купувати або не купувати нові меблі, кого наймати на нові вакансії в результаті перебазування і т. п. Менеджери, які проявляють уміння побачити взаємозалежність рішень, часто стають кандидатами на підвищення.

Предметом ризику виступають втрати ресурсів, недоотримання доходів.

Існують різноманітні види ризиків. Вони класифікуються за такими ознаками. Зокрема, ризик може бути пов'язаний із підприємницькою діяльністю (виробничою, комерційною, фінансовою).

Психологічні особливості керівника, політичні події, природні умови також можуть стати джерелом виникнення ризику. В залежності від ймовірних втрат і їх впливу на фінансові результати розрізняють ризики ймовірні (очікувані), допустимі (можлива втрата прибутків), критичні (можливі втрати виручки), катастрофічні (втрата майна, банкрутство тощо).

Одним із критеріїв аналізу і вибору альтернатив вирішення проблеми може бути ступінь і рівень можливого ризику. При цьому показник ступеню ризику характеризує розмір потенційних витрат і визначається як добуток множників: ймовірність невдачі та витрат на виконання рішення за такою формулою

С_р=В З,

де С_р – ступінь ризику, грн.; В – ймовірність невдалого результату; З – розмір витрат, грн.

Під час аналізу ризикової ситуації не обмежуються розрахунком ступеню ризику. Необхідно також визначати і показник рівня ризику.

Рівень ризику визначається за формулою:

У_р=П/(Ф_ос+Ф_об) 100%,

де У_р – ступінь ризику, %; П – розмір втрат, грн.; Ф_ос – основні фонди, грн.; Ф_об – оборотні фонди, грн.

Аналогічним чином розраховується показник рівня ризику відносно доходів (Д) і витрат (В) організації:

У_р=П/Д 100%,

У_р=П/В 100%.