10.15. Інші підходи до прийняття рішень

Вся наша система навчання ґрунтується на простому й очевидному правилі: спочатку подумай, сплануй, а потім дій. Класичні рекомендації авторів підручників з менеджменту також будуються на раціоналізмі і здоровому глузді. Для успішного бізнесу провідні спеціалісти зі світовими іменами (Т.Пітерс, Р.Уотерман, П.Дракер та ін.) пропонують іншу схему: дій, а потім аналізуй. Розглянемо їхні аргументи.

З викладеного вище можна дійти до висновку, що кожного разу, ухва­люючи рішення, маємо два варіанти: діяти або не діяти. І зависнути між цими двома альтернативами, здавалося б, неможливо. Але насправді можна. Можна не діяти, а планувати.

Ми охоче погоджуємося не діяти, доки не отримаємо вичерпну інформацію для ухвалення рішення ("Доки грім не вдарить – мужик не перехреститься"). Проте сьогодні, в умовах швидкої зміни ситуації, поки ми зберемо необхідну інформацію для ухвалення рішення, початкові її дані вже безнадійно застаріють. Уклавши один план і зрозумівши, що діяти відповідно до нього неможливо, оскільки інформація, на якій він побудований, застаріла і ринкова ситуація змінилася, починаємо процес планування й ухвалення рішення заново.

Відомий економіст Д.Шумпетер, який розглядав підприємництво як найбільш значущий чинник технічного прогресу, зазначав ще декілька десятиліть тому: "Обґрунтована підготовка і знання справи, глибина розуму і здатність до логічного аналізу за певних обставин можуть стати джерелом невдач". Один із головних консультантів із сучасного менеджменту Т.Пітерс радить: "Не працюйте за старою традиційною схемою: мета – план – дія. Робіть усе навпаки. Спочатку дійте, а потім плануйте й аналізуйте. Використовуйте стратегію: стріляти, а потім уже цілитися. Спробуйте злетіти, а потім визначайте свій курс. Не думайте, дійте". (Відверто кажучи, "новизна" такого підходу нараховує тисячоліття: згадаймо, як Олександр Македонський розв'язав проблему гордієвого вузла або принцип Наполеона – "Головне – вплутатися в бійку, а там подивимося").

Застосовуючи подібну стратегію, зокрема, під час ухвалення рішення про використання системи дистанційного навчання для підвищення фахо­вої підготовки персоналу, “Приватбанк” став лідером застосування сучасних інформаційних технологій для підвищення якості персоналу не тільки в Україні, але й у країнах СНД.

Таким чином, з'являються дві можливості ухвалення рішення. Перший варіант: шукати причини, потім аналізувати і тільки потім діяти (за принципом: "Сім разів відміряй, один раз відріж"). Другий варіант прямо протилежний: діяти, а потім аналізувати і передбачати нові рішення ("Коваль клепле, доки тепле"). Перший варіант заперечує другий, як перша приказка заперечує другу, але ж вони існують століттями паралельно. Тому є третій варіант: обидва правила діють, усе залежить від обставин, за яких вони застосовуються.

Часом хаотична дія краща організованої бездіяльності. Ось один експеримент, описаний лауреатом Нобелівської премії І.Пригожиним.

У пляшку були поміщені дурні мухи і розумні бджоли. Пляшка лежала в кімнаті на столі і була повернена дінцем до вікна, до світла. Ззовні пляшки було багато всього, що було здатне підтримувати життєдіяльність комах, усередині пляшки не було нічого. Люди пішли і повернулися через кілька тижнів. У цьому експерименті вилетіти з пляшки означало життя, залишитися в пляшці означало смерть. Як ви думаєте, коли люди повернулися в кімнату, хто вижив: розумні бджоли чи дурні мухи? Вижили мухи. Як у бджіл, так і в мух є рефлекс – летіти на світло. Весь їх життєвий досвід говорив: вихід там, де світло. Але розумні бджоли набагато більше залежали від цього рефлексу, ніж мухи. Мухи, літаючи в пляшці за принципом броунівського руху, врешті-решт знаходили вихід із пляшки, їх врятувала несистематичність. У даному випадку інтелект погано прислужився бджолам.