10.3. Вивчення проблемних ситуацій

У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація. Можна сказати, що проблемна ситуація – це ситуація, яка потребує втручання керівництва, прийняття ним рішення, призначеного перевести об'єкт управління із проблемного стану в інший, який буде більше відповідати завданням керування.

Про проблемні ситуації, які потребують рішення, керівник вперше дізнається не тільки від своїх начальників, але й від своїх підлеглих. У процесі роботи члени керівного колективу постійно звертаються до керівника з багатьох питань, що потребують прийняття рішень. Перший рух душі в таких випадках підказує, що потрібно дати відповідь у цей момент. Але бажання швидко приймати рішення з усіх питань, заданим підлеглим, зберігає в собі підводне каміння психологічного походження.

Ось один із прикладів, про який розповів досвідчений керівник.

"Приходять до мене мої заступники, доповідають про знайдені ними збої в роботі та просять поради. Я порадив їм вжити деякі заходи. Але дивлюся, виходить не дуже добре. Пропоную інший варіант, а співрозмовник мій каже, що про це він теж думав, але так справа не піде. Пропоную ще інше рішення. І знову не так: людина, яка знайшла проблему, краще мене знає її і легко заперечує запропоновані мною поради. Врешті-решт він іде, забираючи з собою, мабуть, не найкращу думку про свого керівника. Та і я почуваю себе ніяково, якщо не сказати ще гірше. Після кількох таких випадків я став поводити себе інакше. Як тільки мені викладають нову проблему, я питаю: "А як ви вважаєте, що треба робити?". "Я, – відповідає співрозмовник, – ще не думав". "Ну, тоді поміркуйте, а потім приходьте з порадами". Людина повертається, пропонує ще один варіант. Я запитую, вимагаю обґрунтування. Якщо немає поради, він пропонує інший варіант. Знову обговорюємо. Іноді й третій. Будь-який варіант, доповнений моїми міркуваннями, зараз або після додаткової обговорення приймається. З того часу підлеглий, який приходить до мене з проблемою, відразу пропонує декілька варіантів її рішення. Тепер "іспит" приймає не підлеглий у керівника, як було раніше, а керівник у підлеглого".

Важко переоцінити значення подібної практики прийняття рішення. Вона змушує підлеглих безперервно думати за себе і за начальника, співвідносити свої ідеї з точки зору старшого за посадою, заздалегідь обдумувати можливі заперечення і тим самим шукати шляхи зближення поглядів на вирішення проблеми. Рішення, що народилося таким чином, виявляється спільним, а тому підлеглому і в голову не прийде посилатися на об'єктивні причини у випадку невдачі: він шукає причини в самому собі і завдяки цьому постійно зростає.

Сукупність відомостей, повідомлень, які характеризують проблему, представляють собою інформаційну модель проблемної ситуації. Прикладом інформаційної моделі можуть бути довідки про виконання плану поставок, стан трудової дисципліни та інші документи. Документ ніби "висить" між начальником і самим середовищем. Рішення фактично приймаються на основі вивчення її інформаційної моделі.

Суперечність становища керівника, його відмежованість від реальних обставин зумовлює ряд вимог, які пред'являються до інформаційної моделі.

Психологічні труднощі підготовки інформаційних моделей пов'язані також з особливостями кодування і перекодування інформації. Те, що людина, яка безпосередньо спостерігає за обставинами, бачить, чує, занотовується в її пам'яті у специфічній формі – у вигляді психічних образів, точки зору, поняття, переживання і т. ін., тобто в закодованому вигляді. Вже тут невідворотно втрачається частина інформації про обставини, а утримані в пам'яті факти набувають суб'єктивних аспектів під впливом їх емоційного забарвлення.

Інформаційна модель повинна будуватися таким чином, щоб керівник зміг одразу схопити суть проблемної ситуації, без складного аналізу тексту створити чітке уявлення про реальну дійсність. Досягається це різними засобами. Один із них – пристосування подачі інформації до особливостей мислення особистості. Коли ця вимога не враховується, засоби відображення інформації не тільки не допомагають людині приймати рішення, але, навпаки, створюють неподоланну психологічну перешкоду між нею і реальною ситуацією.

На основі обміркування інформаційної моделі в свідомості керівника формується концептуальна модель – особисте бачення проблемної ситуації. Ці дві моделі далеко не ідентичні одна одній. Перша створюється посадовими особами і доповідається керівнику у вигляді довідок, службових нотаток, звітів, а друга виникає як психічне новоутворення, зіткане з особистих думок і почуттів керівника, частково взяте з інформаційної моделі та доповнене особистим досвідом чи раніше отриманими знаннями. Концептуальна модель готова в ту мить, коли людина зрозуміла, в чому справа, збагнула сутність проблемної ситуації, розібралася що до чого і ніби подумки побачила реальну дійсність.

Перехід від прогнозованої оцінки до вибору оптимального вибору рішення завжди межується з певною мірою ризику. Закономірність поведінки людей, які йдуть на ризик, вивчалися тільки в деяких простих і часто повторюваних умовах.

Наприклад, пішохід, який переходить вулицю, не робить спеціальних розрахунків для визначення швидкості транспорту і відстані до нього. Але таке міркування здійснюється підсвідомо. Виявляється, більшість людей переходять вулицю, якщо машина знаходиться від них на відстані приблизно 10 секунд руху з урахуванням швидкості її на даний момент. На відстані 3 секунд руху з 184 чоловік переходили вулицю 22, на відстані 5 секунд руху – більше половини.

Як бачимо, при вивчені подібних простих ситуацій для оцінки ризику знайдено об’єктивний показник (час), хоч і не усвідомлений самою людиною. Це дозволяє сподіватися, що психологічні дослідження процесу прийняття рішення допоможуть виявити закономірності, що зумовлюють міру ризику, на який ідуть різні керівники, приймаючи те чи інше рішення.