5.2. Складові планів

Існує сім складових планів, які менеджер повинен знати: цілі та завдання; програми; нормативи, правила; процедури; методи; кошториси.

Цілі – це завдання, які поставлені керівництвом організації і визначають напрямки її розвитку. Хоча, постановка цілей – це, вірогідно, дуже стара концепція управління, але до 1954 р. її практичному використанню не приділялося достатньо уваги. У тому ж році П.Друкер опублікував книгу «Практика управління», де підкреслив значення цілей як інструмента планування та контролю. Книга П.Друкера спонукала управлінців СІЛА (особливо вищого рівня) скрізь приступити до впровадження методів цільового управління. У багатьох фірмах і сьогодні діють програми впровадження цільового управління, які почалися у середині 50-х – на початку 60-х років. Будь-яка організація має своє призначення (місію) – генеральну мету, що відрізняє її від інших і втілюється у відповіді на запитання: «Що хоче робити ця організація?» Девіз – формулювання призначення – це словесне вираження цілей організації, що окреслює сферу її діяльності, дозволяє всім співробітникам сконцентрувати зусилля в одному напрямку. Формування місії визначає 5 глобальних орієнтирів: Хто ми? Який наш бізнес? Хто наші клієнти? Навіщо ми потрібні людям? До чого ми прагнемо? Розглянемо, наприклад, місію "Приватбанку". Вона така:

– завоювання й утримання лідерських позицій на фінансовому ринку України:

– сприяння економічному розвитку корпоративних і поліпшення добробуту індивідуальних клієнтів на основі взаємовигідного партнерства;

– надання комплексу якісних банківських послуг на території України.

"Приватбанк" досягне цього за рахунок енергійних, професійних дій усього колективу, кожний працівник якого пишається своїм банком. У результаті матимемо стабільне зростання прибутку банку і доходів персоналу.

Звичайно, місія будь-якої комерційної організації – отримання прибутку, некомерційної – корисність для суспільства. Але девіз демонструє, яким саме чином організація цього намагається досягти. Місія може змінюватися як з часом, так із розширенням сегментів діяльності організації. На початку XX ст. девіз Соса-соlа формулювався так: «Мільйон пляшок для мільйону!», сьогодні – «Завжди Соса-соlа!»; у Європі девіз Рhilips звучить так: «Змінимо речі на кращі!», в Україні – «Змінимо життя на краще!».

Проте навіть найкращим чином сформульована місія повинна бути обґрунтованою. У процесі планування призначення має бути підкріплено виробленням цілей і завдань. Цілі – це широкі довгострокові орієнтири організації. Завдання – це конкретні короткострокові орієнтири. Проте обидва ці терміни часто вживаються як синоніми. Для їх досягнення необхідно розробити плани. План – система заходів, спрямованих на досягнення намічених цілей і завдань. Цілі і плани поділяються на декілька взаємозалежних рівнів.

Щоб працювати ефективно, менеджери ставлять перед організацією конкретні, доречні, стимулюючі, видимі цілі на певний період часу. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі стандарти й орієнтири діяльності, створює ясну картину очікуваних результатів. (Дуже чемно і лаконічно з цього приводу висловився М.С. Хрущов: «Цілі ясні, завдання визначені – за роботу, товариші». Із цієї фрази і бере свій початок стратегічний менеджмент).

Менеджери вищого рівня встановлюють стратегічні цілі, спрямовані на вирішення масштабних проблем, що постають перед організацією в цілому. Такі цілі повинні охоплювати 9 основних сфер: ринок, нововведення, людські ресурси, фінансові ресурси, матеріальні ресурси, інформаційні ресурси, ефективність продуктивності, соціальна відповідальність, прибуток.

Менеджери середньої ланки встановлюють тактичні цілі – окремі завдання для досягнення стратегічних цілей організації.

Менеджери нижчого рівня встановлюють оперативні цілі – поточні завдання для досягнення тактичних і стратегічних цілей.

Треба пам'ятати, що цілі самі по собі – це ще не результат, а тільки засоби для його досягнення; навіть якщо Ви повністю здійснили намічені вами цілі, важливо, чи допоможе це керівництву досягти його власних цілей.

Незважаючи на всі труднощі, які відчували деякі фірми при впровадженні цільового управління, його методи залишаються важливим інструментом керівництва, оскільки вони засновані на тому простому факті, що люди роблять більше, якщо чітко бачать мету, за яку повинні боротися. Однак, цільові методи не слід розглядати як панацею від усіх негараздів. Цільове управління – скоріш за все це ще один корисний інструмент у арсеналі засобів та методів управління.

Програма – більш ширше поняття, ніж ціль. Вона включає планування майбутніх подій і встановлення послідовності необхідних дій. Програма може включати такі види дій, як розміщення запитів на поставки додаткової сировини, закупка нових машин, що дозволяють збільшити обсяг виробництва, переобладнання верстатів у відповідності з новими потребами, підбір додаткового персоналу для експлуатації нового обладнання,

Нормативи – це плани, які використовуються для виміру кількості та якості роботи, що виконується. Вони, певно, засновані на досвіді виробництва певних видів продукції або на більш суворих наукових методах. Хронометраж може бути використано для розробки кількісних нормативів, а для встановлення нормативів якості можна використовувати фізичні параметри.

Правила. Коли одна й та ж проблема виникає неодноразово, то конкретні вказівки, які до неї відносяться, формулюються у вигляді правил дій і доводяться до відома всіх зацікавлених управлінь. Правила визначають напрямок і загальні межі дій апарату управління.

Вони проявляються на різних рівнях управління: корпорації в цілому, її відділень, відділів. Правила відіграють важливу роль, оскільки вони дозволяють менеджерам середнього та нижчого рівнів вирішувати свої проблеми, не звертаючись кожного разу до керівництва за вказівками.

Наприклад, декілька правил, які діють на різноманітних рівнях управління фірми:

– забороняється приймати подарунки від постачальників фірми;

– кожному працівнику щорічно надається додаткова тижнева відпустка за кожні п'ять років роботи у фірмі;

– склад працює з 9 ранку до 18 години;

– у відпустці може знаходитись тільки один працівник складу;

–табелі обліку робочого часу повинні бути заповнені, підписані та здані до бухгалтерії по закінченню робочого тижня.

Основними недоліками правил є їх жорсткість. Керівники середнього рівня надто часто дотримуються деяких правил, котрі в окремих випадках неефективні. Вони так діють, думаючи, що якщо виникнуть негаразди, то за дотримання правил їх не будуть звинувачувати, але якщо вони порушать правила та справи підуть погано, їм погрожує суворе покарання. Вони можуть прикриватися правилами, як страус, який зариває голову в пісок. У ситуації, коли застосування деяких правил втрачає зміст, найкраще – звернутися до інстанції для прийняття спеціального рішення.

Процедури – суворо встановлена послідовність дій у конкретних ситуаціях, що часто повторюються. Вони визначають чіткий порядок виконання конкретної роботи. Наприклад, вкладник банку, отримуючи гроші, повинен дотримуватися певної процедури. Пілоту літака надані процедури виконання передстартових операцій. Іншими словами, процедури вказують на систематизований перелік дій, які виконуються у ситуаціях, що регулярно повторюються.

Методи – це способи виконання завдання за допомогою певних операцій. Метод – поняття більш вузьке, ніж процедура, оскільки стосується одного завдання, яке, в свою чергу, є лише одним кроком процедури. Вибір методу як виду планування здійснюють менеджери нижчого рівня. Як правило, це прерогатива майстрів, бригадирів, керівників груп, які встановлюють стандартні методи роботи своїм підлеглим.

Кошториси. Існують різні види кошторисів, такі, як кошториси поточних витрат, кошториси операційних витрат, кошториси капітальних вкладів, кошториси закупок матеріалів та ін. Більшість кошторисів – це плани з витрат грошових коштів і тому надзвичайно важливі для успіху будь-якого підприємства.

Після розробки планів головним завданням стає їх успішне виконання. Кожний план необхідно перетворити у логічну послідовність необхідних дій. Потім керуючий повинен добитися його схвалення вищим керівництвом і переконати підлеглих у тому, що саме цей план слід виконувати.

З введенням плану в дію завдання його розробника не закінчується. Він повинен перевіряти та оцінювати хід виконання завдань плану до тих пір, доки план не буде повністю виконано.