10.12. Якість управлінських рішень

Щоб успішно виконувати свій обов'язок, управлінське рішення повинно мати певні якісні показники, серед яких слід виділити різнобічну обґрунтованість реальності рішення. Значення обґрунтованості реальності рішення складається з його зусиль, тобто високого ступеня реалізації виробничих можливостей підприємства.

На практиці при прийнятті рішень і планів зустрічаються дві крайності: необґрунтований оптимізм і зайва обережність, тобто перестрахування. Існують такі керівники, котрі при прийнятті рішень, скажімо, про будівництво нового об'єкта, охоче обіцяють короткі терміни його окупності. Яскравий блиск обов'язків нерідко діє осліплюючи. У таких ситуаціях навіть скептики утримуються від критики.

Та ось настає час підводити висновки і картина відразу змінюється. Їх автори бажають бути непомітними, а інколи, гірше того, прибігають до приписок. Нарешті необґрунтований оптимізм управлінських рішень дезорганізує економіку, підриває віру у планове керівництво, вимагає більших витрат.

Друга крайність, поширена в господарській практиці, – це надмірне перестрахування при прийнятті рішень і планів, з великими резервами "на всякий випадок".

Наступна вимога до рішення – це його своєчасність. Реальне значення управлінського рішення часто падає до нульової позначки, коли воно тільки постфактум, розбирає конфлікт, що виник, і обмежується покаранням винних.

Третій момент, який характеризує якість рішення – це його економічність, тобто воно повинно реалізовувати найкращий з усіх можливих варіантів вирішення виникаючих протиріч. При цьому потрібно завчасно з'ясувати, за якою ознакою буде відбиратися такий варіант. У загальній формі таким критерієм є досягнення найбільших кінцевих результатів при мінімальних витратах ресурсів. Це основні критерії оцінки діяльності галузей, об'єднань і підприємств, усіх виробничих ланок.

Коли ж потрібно приймати рішення і чи потрібно це робити взагалі?

Питання це риторичне, якщо згадати, що у наших господарських організаціях керівники підприємств за рік підписують безліч рішень. Деякі з них уміщаються на одній сторінці, обсяг інших – десятки, а іноді й сотні сторінок. Тому перш ніж підготувати рішення, не зайве замислитися над тим, який буде результат?

Наука керування поки що не підібрала ключ до "таємниць" управлінського рішення. Також вона не дає категоричних відповідей: хто і коли повинен приймати рішення. Отже, можна сказати точно: господарське рішення повинне прийматися тоді, коли виникає протиріччя між структурами, які теж несуть відповідальність за ділянку виробництва.

Приклад: Начальнику однієї із залізниць запропонували використати попутній порожняк. Він, в принципі, погодився, але попросив на те спеціальне рішення МШС. Але заступник міністра твердо відповів: "Ніякого дозволу не потрібно... керівнику дороги самому слід було б подумати, як краще організувати перевезення".

У зв'язку з цим хотілося б нагадати, що прийняття рішення у разі конкретних випадків – не тільки право, але й обов'язок керівника. Насправді більшість господарів намагаються перекласти прийняття рішення більш складних питань, які відносяться до їх компетенції, у вище стоячий ланцюг керівництва: начальник цеха – до керівника виробництва, останній – до генерального директора і т. д. На практиці перш за все необхідно розмежування функції, права і відповідальність за роботу. Так, на одному з заводів робітники запропонували, щоб була введена картка причин нездійснення тієї чи іншої операції з ремонту обладнання.

У тому випадку, коли у робітника не було потрібної деталі для ремонту, він заповнював таку картку і передавав майстру, який повинен був або вирішити це питання, або вказати причину, через яку він не може вирішити це питання, і направити картку до начальника цеху. В результаті різко скоротилася кількість звернень до керівництва виробництва через негаразди, які раніше зупиняли виробництво. Справжня відповідальність за своєчасність у прийнятті рішень, можливість перевірити причини виникнення збою скасували практику перекладання рішень на інші рівні виробництва.

Постійне спостереження за роботою ради трудового колективу на виробництві мали досить високі показники. Така рада вміє виділити з великої кількості питань три-п'ять вузлових проблем перспективного характеру. Для одних виробництв – це проблема освоєння потужності, для інших – технічна реконструкція, закріплення конструктивного бюро, створення дослідно-експериментальної бази, для інших – вирішення соціальних проблем, підвищення кваліфікації робітників і т. д.

Конкретне рішення будь-якої виробничої або соціальної проблеми передбачає чітке визначення, з одного боку, мети і головних напрямків дії, а з іншого – виявлення реальних можливостей, ресурсів, строків виконання поставлених завдань. Для цього потрібна додаткова інформація, від якої залежить обґрунтованість вибраного рішення. Тому виникає необхідність збільшити відповідальність осіб за достовірність і повноту інформації, яку вони готують для прийняття рішень.

Все більший вплив на ефективність останнім часом мають соціальні фактори, в числі умови праці і побуту, кваліфікація працівників, їх ставлення до роботи і загального становища справ на підприємстві. Кількість працівників, які мають великий вплив на виробництво, має чітко виражену тенденцію до зростання. Тому при розробці управлінського рішення виникає складне завдання, з одного боку, якомога більше охопити всі ці чинники (за допомогою комплексного підходу), а з іншого – вибрати найкращу їх комбінацію шляхом розробки кількох взаємозамінних варіантів рішення.