8.3. Класифікація організаційних структур
Всі робітники апарату управління поділяються на керівників, спеціалістів і технічних виконавців. Керівники, в свою чергу, поділяються на лінійних та функціональних.
При розробці організаційних структур слід враховувати її сприйняття іншими людьми, а також можливість передачі різноманітної інформації для керівників усіх рівнів управління. Щоб розробити організаційну структуру, слід додержуватися таких вимог:
– формування вертикальної структури (створення робочих місць під конкретні функції, виконання яких необхідне для здійснення запланованої роботи);
– розподіл на відділи (групування робочих місць за відділами і більш значними одиницями);
– формування горизонтальної структури (координація всіх функцій, щоб організація могла працювати як єдине ціле).
Структура управління підприємств досить різноманітна. Традиційно виділяють три основні схеми побудови структур управління: лінійну, функціональну і змішану, яка являє собою різноманітні комбінації перших двох.
Лінійна структура (рис. 8.1) являє собою схему, де між елементами існує одноканальна взаємодія.
Кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з керівництвом підлеглих об'єктів.
Рис. 8.1. Лінійна структура:
К – керівник ; Л1,Л2 – лінійні керівники (керівники підрозділів); В1, В2, В3, В4, В5, В6 – виконавці (майстри).
Переваги лінійних структур:
- чіткість і простота взаємовідносин;
- оперативність підготовки і проведення управлінських рішень;
- відсутність паралелізму в роботі;
- надійний контроль.
Недоліки лінійних структур:
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях;
- значний обсяг інформації, яка передається від одного рівня до іншого;
- високі вимоги до кваліфікації керівників та їх компетентності з усіх питань роботи підлеглих ланок.
Функціональна структура (рис. 8.2) склалася після лінійної структури, як неминучий результат ускладнення процесів управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що за окремими функціями управління формуються спеціальні підрозділи, робітники яких мають знання і навички в роботі у даній області управління.
Рис. 8.2.
Рис. 8.2. Функціональна структура:
К – керівник; Ф1 ,Ф2 – функціональні керівники (керівники підрозділі В).
Переваги функціональної структури:
– відповідність професійно-кваліфікаційних характеристик керівників завданням управління, які вирішуються;
– схильність до оперативної перебудови.
Недоліки функціональної структури:
– утрудненість координації управлінських взаємодій, тому що виконавці можуть отримувати вказівки від декількох функціональних органів;
– зниження оперативності роботи органів управління;
– погіршення контролю.
Прагнення подолати недоліки лінійного та функціонального управління проявилося у створенні лінійно-функціональних схем апарату управління (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Лінійно-функціональна структура
Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою: директор (К) – начальник цеху (Л) – майстер (В), а функціональні підрозділи надають “медичну” допомогу, готують інформацію, вирішують різноманітні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників.
Дивізіональна структура виникає в тих випадках, коли основним критеріям об’єднання робітників у підрозділі є продукція, яка випускається (товар). Тому в літературі зустрічаються інші назви: товарна (продуктивна) структура – поділ підприємства на блоки з видачі товарів та послуг, групами покупців (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Дивізіональна структура
Переваги структури :
– висока гнучкість, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища;
– більш тісний зв’язок підприємств зі споживачами;
– більш чітка координація робіт у підрозділах у випадку підлеглості одній особі;
– розвиток навиків загального керівництва.
Недоліки структури :
– розвиток як загальної, так і спеціальної підготовки керівництва;
– кооперація між суміжними функціями, усі підрозділи отримують додатковий досвід;
– збагачення змісту робочих завдань для усіх співробітників.
Матрична структура – комбінація двох структур із функцій та з продукту; поділ співробітників на команди. Матрицю утворюють подвійні лінії власних повноважень. Члени команд підпорядковуються як керівнику підрозділу з випуску продукції, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони постійно працюють (рис. 8.5).
Рис. 8.5 Матрична організаційна структура
Матричний підхід дозволяє встановити офіційний командний ланцюг для функціональних відносин і для взаємодій між відділами (підрозділами).
Ефективність матричної структури в більшості визначається діями менеджерів, які покликані відіграти ключові ролі.
Недоліки структури:
– плутанина та фрустрація, визнані подвійним командним ланцюгом;
– можливість гострих суперечностей між сторонами матриці;
– багато засідань, слова превалюють над діями;
– необхідність навчання співробітників мистецтву людських взаємовідносин;
– висока вірогідність силового тиску однієї зі сторін матриць.
Переваги структури :
– більш ефективне використання ресурсів;
– гнучкість, адаптивність до змінюваного зовнішнього середовища.
У теперішній час на промислових підприємствах країни існує, у залежності від кількості рівнів управління, два типа виробничих структур: трьохступенева і чотирьохступенева.
При трьохступеневій структурі керування керівництво здійснюється за схемою: підприємство – цех – дільниця.
Апарат управління з функціональним відділом і службами існує на рівні підприємства та цеху, на дільницях керує лінійний персонал (начальники дільниць, майстри). З такою схемою, наприклад, відбувається керування гірничо-збагачувальними комбінатами.
Чотирьохступенева структура характерна для великих машинобудівних заводів (ВАЗ, КамАЗ) та ін., де існують такі ступені управління: підприємство – виробництво (управління) – цех – дільниця. При цьому функціональний апарат надається тільки керівництву вищого рівня — генеральній дирекції і дирекціям виробництв. Лінійний персонал (начальник цеху, начальник дільниці, майстер) не має прямого відношення до функціональних служб; вирішує лише визначене завдання – виконання виробничих програм зі встановленої номенклатури та якості.