6.5. Стимулювання праці за ф.Тейлором

У 1911 р. Ф.Тейлор, «батько наукового управління», написав книгу, в якій показав, що «висока заробітна плата та низькі витрати складають основу гарного управління».

Для досягнення цих двох цілей (підвищення заробітної плати і зменшення витрат) він пропонував:

- кожному працівнику, по можливості, доручати виконання найбільш складної роботи, яку він може виконати. Ця робота повинна максимально відповідати його вмінню і фізичним даним;

- кожного працівника слід заохочувати так, щоб його виробіток досяг рівня кращого робітника того ж розряду;

- кожному працівнику, який досягнув найвищих темпів для працівників тієї ж кваліфікації, слід виплачувати у залежності від роботи надбавку від 30% до 100% у порівнянні із середнім заробітком працівників такого ж розряду.

В основному, Ф.Тейлор спирався на заробітну плату. Він рекомендував зробити відрядну оплату праці як засіб мотивації, який спонукає першокласного робітника докладати додаткові фізичні та розумові зусилля.

Ф.Тейлор прийшов до висновку, що основною перешкодою підвищенню продуктивності праці при будь-якій системі її заохочення є прагнення працівників ухилитися від праці. Він розглядав дві причини такої поведінки:

по-перше, природній інстинкт та прагнення людини до якнайменшого навантаження, що можна назвати природнім ухилянням;

по-друге, стосунки з іншими людьми – систематичне ухиляння.

Щоб подолати природне ухиляння від роботи, Ф.Тейлор передусім запропонував впровадити норми виробітку. Ці норми використовують для точного визначення обсягу тієї роботи, яку кожний робітник повинен виконати протягом дня.

Друга частина плану Ф.Тейлора відносилася до системи матеріального заохочення шляхом прогресивної оплати праці за позанормативний виробіток робітників, які забезпечують продуктивність праці вище середньої.

Виникає питання: якщо система Ф.Тейлора настільки гарна, то чому сьогодні частіш за все її не використовують? На жаль, відрядна оплата праці, а також інші методи матеріального заохочення, такі як участь у прибутках, премія за економію або виплати комісійних, не всесильні. У кінці цієї частини ми надамо перелік сучасних уявлень про порівняльну цінність різноманітних систем прогресивної оплати праці.

Хоторнські експерименти. У листопаді 1927 р. група дослідників почала проводити експеримент на заводі компанії «Вестерн Електрик» у місті Хоторні.

Його змістом було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. На першому етапі експерименту потрібно було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були розділені на контрольну та експериментальну групи. На здивування дослідників, коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці для обох груп підвищилася. Те ж саме було й тоді, коли освітлення було зменшене. Дослідники зробили висновок, що освітлення все-таки впливало на продуктивність праці. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через фактори, що знаходилися поза контролем.

На другому етапі до дослідників приєднався Ельтон Мейо, на той час вже відомий вчений Гарвардського університету. Проводився експеримент із складальницями реле.

На цей раз група, яка складалась із шести добровольців, була ізольована від іншого персоналу та отримала за свою працю пільгову оплату. Складальницям була надана більша свобода спілкування, ніж звичайно прийнято на заводі. У результаті цього між ними виникли більш тісні відносини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем втоми. Тому продовжували вносити аналогічні зміни до умов роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень. Продуктивність праці продовжувала зростати. Коли вчені повернули вихідні умови праці, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на високому рівні.

Згідно теорії управління того часу такого не повинно було бути. Але так було. Тому було проведено опитування учасниць для виявлення причин цього явища. Вчені з'ясували, що людський елемент має великий вплив на продуктивність праці, ніж зміна технічних і фізичних умов. Зростання продуктивності праці не можна було пояснити тільки формуванням організаційної соціальної групи, а особливими стосунками з керівником цієї групи. Третій етап експерименту згодом переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Було зібрано велетенський обсяг інформації про ставлення співробітників до роботи, яку вони виконують. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці та статус кожного співробітника організації залежали як від самого робітника, так і від трудового колективу. Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.

Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, яка побудована на груповій продуктивності праці. Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті робітники, які працюють швидше інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть підганяти повільніших, щоб ті збільшили виробіток. Але цього разу їх очікував сюрприз.

Більш майстерні робітники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за межі встановлених груп. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб у них бачили загрозу добробуту інших членів групи.

Наприклад, один із робітників пояснив це так: «Знаєте, у нас було досить визначене завдання. Уявіть, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тисяч з'єднань на день. Це два повних комплекти. А тепер уявіть, що замість цього, щоб ходити без роботи, коли вона закінчує свою порцію, зробить ще декілька рядів на іншому комплекті. Дуже скоро вона закінчить іще один комплект. Ну, а що в такому випадку може статись? Можуть і звільнити когось».

Однак ті, хто працював повільніше за інших, фактично все ж намагалися підвищити свою продуктивність. Вони не хотіли, щоб останні вважали їх ледарями.

Висновки Хоторнського експерименту. Хоторнський експеримент надав обсяг даних, що дозволив зробити багато важливих наукових висновків. Основними з них були: важливість соціальних і психологічних факторів, стосунки з керівниками і те, що зараз називають Хоторнським ефектом.

Хоторнський ефект – це умови, за яких новизна, інтерес до експерименту, підвищена увага до даного питання призводила до викривленого, хоча й надто сприятливого результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато наполегливіше, ніж звичайно, завдяки тільки усвідомленню, що вони є частиною експерименту.

Відкриття Мейо, пов'язане з Хоторнським експериментом, полягало в тому, що соціальні і психологічні фактори впливають на продуктивність праці сильніше, ніж фізичні, за умови, що саме організація робіт вже достатньо ефективна.

Хоторнський експеримент надав докази того, що необхідно враховувати соціальні стосунки між співробітниками. Він продемонстрував той факт, що крім економічних потреб у робітників, є і соціальні потреби. Організацію почали розглядати як дещо більше, ніж логічне упорядкування робітників, які виконують взаємопов'язані завдання. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особистості, формальні і неформальні групи.

Ці висновки дозволили заснувати новий напрямок менеджменту – концепцію "людських стосунків", яка домінувала у теорії управління до середини 1950-х років.

З результатів експериментів, проведених на дільниці збірки телефонних реле, можна зробити, якнайменше, два висновки:

1. Відсутні які-небудь докази справедливості тверджень, що безперервне зростання продуктивності праці на дільниці, яке спостерігалося протягом перших двох років експерименту, може бути віднесене винятково до застосування прогресивно-преміальної системи оплати праці.

2. Ефективність прогресивно-преміальної системи оплати праці стала настільки залежати від інших факторів, що її не можна розглядати як єдиний фактор впливу на продуктивність праці. Тільки між особистими стосунками робітників на роботі, якщо говорити про дві найважливіші змінні, можна пояснити, настільки значне буде збільшення виробітку.

Результати досліджень, проведених у Хоторні, переконали вчених у тому, що було б неправильним виділяти будь-який один фактор і вважати, що саме він впливає на робітників незалежно від наявності або величини інших факторів. Крім того, хоторнські експерименти показали, що мотиви трудової поведінки людей у значній мірі визначаються такими соціальними факторами як думка товаришів по роботі, ставлення безпосередніх керівників і тим, що робітники думають про фірму, а не тільки діючими в ній системам матеріального заохочення для зростання продуктивності праці.