4.8. Закони організації

Закон енергії – потенціал і можливості організації як єдиного цілого перевищують суму потенціалів і можливостей її окремих елементів, що зумовлене їх взаємною підтримкою і доповненням. Існує реальний виграш від об'єднання в організацію для їх членів, який перекриває витрати, пов'язані з обмеженням їх самостійності

Закон доповнення – внутрішньо-організаційних процесів і функцій протилежно спрямованими (розподіл доповнюється об'єднанням, диференціація – інтеграцією, спеціалізація – універсалізацією і навпаки). Це дозволяє одночасно використовувати переваги тих або інших процесів, збільшуючи, як наслідок, загально-організаційний потенціал.

Закон збереження – пропорційності між організацією і її елементами за будь-яких можливих змін, що дозволяє максимально використовувати їх можливості.

Закон композиції функціонування всіх без винятку організаційних елементів тією чи іншою мірою підпорядковується загальній меті, а індивідуальні цілі кожного з них являють собою її конкретизацію і є підцілями по відношенню до неї.

Закон самозбереження – кожна організація, як і кожен її окремий елемент, прагнуть зберегти себе як ціле, що вимагає дотримання ряду умов. До них можна віднести недопущення серйозних потрясінь, які можуть призвести до втрати організаційної стійкості, наприклад, конфліктів, перебудов, зміни кордонів, рангів ключових фігур; економію і раціональне використання ресурсів; розширення сфери діяльності. Самозбереження забезпечується за рахунок сполучення двох протилежних організуючих начал: стабільності та розвитку.

Закон інформованості – в організації не може бути більше порядку, ніж коли її члени мають інформацію щодо реального стану справ, яка дозволяє їм приймати обґрунтовані рішення.

4.9. Етапи життєвого циклу організації

Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і зрештою припиняють своє існування. Деякі з них існують довго, але жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються. Ті, що вміють адаптуватися – процвітають, негнучкі – зникають. Деякі організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще. Керівник повинний знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати; наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапові.

Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організацій як передбачуваних змін із визначеною послідовністю станів протягом певного часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити, що існують виразні етапи, через які проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

Життєвий цикл організації безпосередньо і найтіснішим чином пов'язаний із життєвим циклом продукції – тимчасовим інтервалом, який включає в себе кілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу зміни обсягу виробництва в часі. Варто розрізняти: повний життєвий цикл продукції; життєвий цикл продукції в сфері виробництва; життєвий цикл продукції в сфері споживання. Повний життєвий цикл продукції включає час створення, тривалість випуску і час експлуатації виробів споживачами. Це поняття використовується для планування маркетингу і постачально-збутової діяльності, організації післяпродажного обслуговування виробів, вибору адекватних форм керування і створення необхідних структурних ланок.

Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі з вивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, зростання, зрілості й занепаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, які вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один із варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає такі етапи:

1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації в рамках організації і її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів і демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації і керування. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій і стабільність. Органи по виробленню і прийняттю рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих або інших членів організації не викликає для неї серйозної небезпеки.

4. Етап вироблення структури. Організація збільшує випуск продукції і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап занепаду. У результаті конкуренції інтереси ринку організація зіштовхується зі зменшенням попиту на її продукцію або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо найбільш рідкісних спеціальностей. Число конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, що прагнуть стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення і прийняття рішень централізований.

6. Дитинство. Це небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдач через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п'яти підприємств – протягом п'яти років свого існування. Завданням цього періоду є досягнення швидкого успіху, а його метою – здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Керування здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його первісною командою.

7. Підлітковий період. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, не систематично, стрибками. Організація все більше набирає сили, однак, координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу нових фахівців, що викликає тертя з колишнім кадровим складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, керування і контроль.

8. Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовуються багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявлятися тенденції до бюрократизму за владу, місництва і прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

9. Розквіт сил. Маючи у правлінні акціонерів, організація ставить на ланому етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин організації і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких виміряються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керовані, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені. 3 прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.

10. Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Досить часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що рівень доходів цілком прийнятний, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилитися від своїх первісних цілей під впливом суспільної думки. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

11. Старіння. Цей етап ніколи б не наступив, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно претендують на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи, в результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у її міцніючу корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

12. Відновлення. Організація може воскреснути з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку. Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію й ефективно використовують ресурси; перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям; гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої завдання. На стадії створення організації керівник повинний:

- ретельно вивчити споживчий попит на дану продукцію або послуги на конкретних ринках; зібрати й оцінити інформацію про діяльність і наміри конкурентів; зіставити її з можливостями, наявними ресурсами і стратегією компанії;

- зважити необхідність і доцільність збільшення потенціалу компанії і внесення відповідних корективів у її стратегію;

- вжити необхідних заходів по залученню додаткових ресурсів за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел;

- раціонально організувати управлінський процес, включаючи розміщення кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивацій і стимулів.

На стадії росту організації на перший план у діяльності керівника виступають:

- рішення соціальних проблем колективу, що дозволяє закріплювати і розвивати зацікавленість працівників;

- забезпечення балансу між поточною й інноваційною перспективною діяльністю, між підвищенням якості продукції, що випускається, і послуг і пошуком нових сфер збільшення капіталу;

- оптимізація співвідношення між централізацією і децентралізацією в керуванні компанією, впровадження прогресивних структур керування, інформаційних технологій і т. п..

На стадії зрілості керівник організації повинний:

- систематично й у першочерговому порядку стежити за поводженням конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни у перспективні плани організації;

- проаналізувати необхідність і можливості технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної і конструкторської підготовки виробництва;

- разом зі споживачами визначати виробничу і науково-технічну політику організації;

- створити необхідні умови для підтримки, і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

На стадії занепаду організації відбувається визначена централізація керування компанією й у цих умовах керівник:

- розглядає можливості економії усіх видів ресурсів і зосередження діяльності компанії у певному напрямку, обіцяє найбільшу віддачу в найкоротший термін;

- вивчає можливості злиття з іншими компаніями, звуження номенклатури виробленої продукції, якщо це дозволить зберегти й ефективно використовувати наявний потенціал при мінімальних утратах;

- приступає до здійснення змін в організації і методах керування підприємством, у встановленні зв'язків з новими ринками і постачальниками.