Простота, ясность и краткость изложения позволяют придать решению официальный характер, исключить возможность неправильного его понимания, сократить время на восприятие содержания. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций.

6.3. Субъективные недостатки решений и пути их устранения

На содержание решений в той или иной степени могут оказывать влияние такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, эмоциональное состояние, самочувствие, настроение, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа и др. Руководитель, принимающий решения, может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения; обладать качествами новатора, смело внедряющего все новое и передовое или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели; обладать сильной волей, решительностью и настойчивостью в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения»; действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно; проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, «распускать» себя, обладать большой подвижностью или инертностью, легко или трудно входить в новую обстановку и т. д.

Большое влияние личностные факторы оказывают на оценку ситуации, исходной для принятия решения, особенно в условиях дефицита времени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку. В этих условиях особенно остро проявляется свойство человека воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления действительности.

Выделяют следующие, наиболее распространенные субъективные недостатки решений: предвзятость, подмена действительного желаемым, перестраховка, половинчатость, эгоцентризм.

Предвзятость в решении возникает вследствие инертности мышления, когда учитывается не конкретно сложившаяся ситуация в данный момент, а аналогичная, но имевшая место ранее. Например, тот или иной работник в прошлом неоднократно нарушал дисциплину, и о нем сложилось мнение, как о недисциплинированном человеке. Случается так, что прошло время, работник понял свои ошибки, испра-

72

вился, стал подавать примеры дисциплинированности, но его по- прежнему продолжают называть в числе нарушителей дисциплины. Предвзятость подрывает у работников веру в справедливость и доверие к руководству, снижает их трудовую активность. Те, которых считают отстающими, не стараются выйти в передовые – бесполезно, не заметят; те, которых считают передовыми, тоже перестают стараться, потому что их и так будут продолжать считать передовиками, несмотря на ухудшение работы. Предвзятые решения могут относиться к целым коллективам и организациям. Предвзятость может явиться следствием симпатии и антипатии. Симпатизирует руководитель работнику и продвигает его по службе, не замечая того, что по объективным данным он продвижения не заслуживает.

Подмена действительного желаемым происходит из чрезмерно-

го оптимизма, недооценки имеющихся трудностей, а также из-за стремления руководителя поддержать свой авторитет, показать себя способным преодолеть любые препятствия. В результате в решении ставится не реально достижимая цель, а та, которая важна и весьма желанна. Подмена действительного желаемым является разновидностью самообмана, ведущего в конечном итоге к срывам в работе и материальным потерям.

Перестраховка возникает как следствие чрезмерной боязни лиц, принимающих решения, ответственности за их возможные неблагоприятные последствия. Объективными предпосылками для таких решений является неполнота и низкая достоверность информации, используемой для принятия решения. Так, проектировщики, не будучи уверены в том, что строители возведут конструкции в полном соответствии с проектом (возможны отклонения в прочности используемых материалов, нарушения в технологии и т. п.), но желая надежно застраховаться от всяких случайностей, закладывают в расчеты излишние запасы прочности; заказчики, желая застраховать себя от упреков в плохом обеспечении интересов своей организации, предъявляют завышенные требования к строителям; строители, не желая рисковать, отказываются от вполне разумных требований проектировщиков в части применении сложных, но эффективных конструкций, требований заказчика строить быстрее и т. п. В итоге – потери от подобных перестраховок.

Половинчатость решений возникает в результате противоречия между целями и средствами их достижения. Ставятся значимые для организации цели, но выделяются для их реализации ограниченные средства, дающие возможность решать проблему лишь частично (наполовину). Побудительным мотивом для принятия половинчатых решений является, с одной стороны, наличие проблемы,

73

необходимость решения которой очевидна, и с другой – трудности с выделением для ее реализации ресурсов. В этих условиях, отказавшись от решения проблемы, можно прослыть консерватором, а выделив необходимые средства – ухудшить общее состояние дел за счет отвлечения средств от решения более важных проблем. Руководитель, поддаваясь соблазну «убить двух зайцев», объявляет, что проблема решается, и выделяет совершенно недостаточные средства для достижения поставленных целей. Половинчатые решения нельзя рассматривать как безобидные недостатки. Они создают иллюзию того, что актуальные проблемы решаются, порождают неоправданный оптимизм, самоуспокоенность, способствуют распылению средств и поэтому очень вредны. Типичным примером половинчатости решения является начало строительства какого-либо объекта при недостаточности средств у заказчика на его завершение в нормативные сроки. В итоге строительство затягивается на многие годы, большие средства омертвляются в незавершенном производстве, проекты устаревают, их приходится переделывать, а вместе с ними и переделывать возведенные конструкции. В результате – большой перерасход средств.

Эгоцентризм проявляется в подмене общих целей организации целями личного или узкогруппового характера. Склонные к эгоцентризму руководители агрессивны в своих устремлениях. Они стараются добиться желаемых для себя или узкой группы лиц результатов независимо от того, какой ущерб это нанесет другим сотрудникам и коллективу организации в целом. Эгоцентризм – это крайняя форма эгоизма. Примеры проявления эгоцентризма многочисленны: уклонение от решения трудных проблем, стремление решать только те вопросы, которые позволяют выдвинуться, приписывание себе чужих мыслей, получение в большом размере тех льгот, на которые другие сотрудники имеют равные права, стремление добиться особых личных выгод и т. д.

Перечисленные субъективные недостатки решений крайне вредны для дела, а в конечном итоге также для тех руководителей, которые их допускают. Руководитель, осознанно допускающий подобные недостатки, заранее обрекает себя на неудачу. Поэтому здесь прежде всего необходим самоконтроль руководителя. С этой целью руководитель, принимая любое решение, должен мысленно проверить себя, объективно ли он оценил ситуацию, вытекает ли принятое решение из данной обстановки, не допускает ли он предвзятости, перестраховки, половинчатости, не выдает ли желаемое за действительное, не отдает ли предпочтение личным целям в ущерб общему делу.

Общими мерами предупреждения субъективных недостатков решений является формирование руководителей производства на основе принципа подбора и расстановки кадров и морального воспитания их.

74

Большое значение имеет гласность в принятии решений, непосредственно затрагивающих интересы коллектива, контроль за правильностью принимаемых управленческих решений.

6.4. Организация принятия и реализации управленческих решений

Организация принятия решений. Для обеспечения своевремен-

ного принятия эффективных решений по всему комплексу возникающих проблем необходимо правильно организовать работу по подготовке решений. Это важнейшее условие оперативности и эффективности управления. Организация подготовки решений определяется их сложностью. Одни решения принимаются непосредственно руководителем в течение короткого времени, другие вырабатываются большими группами специалистов в течение многих месяцев.

Принятие решения является компетенцией руководителя. Для подготовки сложных решений может назначаться лицо, ответственное за организацию всей работы. Организация работы по принятию решения включает: установление вида решения, подлежащего принятию; определение объема работ, продолжительности, сроков принятия решений

исостава необходимых для этого специалистов; выбор методов принятия решений, определение порядка рассмотрения, согласования и утверждения (подписания) решений; организация учета и контроля за ходом разработки решений. При подготовке наиболее сложных решений с привлечением большого количества участников целесообразно составлять план принятия решении.

Организация реализации решений. Самое хорошее решение,

удовлетворяющее всем требованиям, в случае его невыполнения становится неосуществленной мечтой. Невыполнение решений является наиболее крупным недостатком современного управления. В отдельных учреждениях количество невыполненных решений достигает 30% и более. При этом нередко увеличивается количество невыполненных решений по одному и тому же вопросу. От этого страдает производство, снижается дисциплина, работники привыкают не выполнять решения. Поэтому необходимо, чтобы руководители и аппарат управления проявляли максимум настойчивости для неуклонного обеспечения реализации принятых решений. Организация реализации решений включает: а) своевременное доведение их до исполнителей; б) учет; в) контроль; г) регулирование выполнения; д) анализ

иоценку результатов, достигнутых в итоге реализаций решений (рисунок 6.1).

75