4. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

4.1. Требования к системам управления

Организация управления включает организацию систем управления и организацию управленческого труда. Уровень организованности систем управления и совершающихся в них процессов оказывает существенное влияние на эффективность управления и результаты производства.

Для того чтобы система управления могла выполнять свои задачи, она должна удовлетворять следующим требованиям, вытекающим из закономерностей и принципов управления:

а) полнота охвата функций и оптимальное распределение их по ступеням, подразделениям и должностям;

б) предоставление каждому подразделению и должностному лицу на каждой ступени прав, необходимых для реализации порученных им функций;

в) установление строгой ответственности за реализацию функций; г) соблюдение баланса функций, прав и ответственности; д) обеспечение управляемости;

е) соблюдение принципов единоначалия и единства распорядительства;

ж) пропорциональность; е) гибкость; и) экономичность;

к) самоорганизация, т. е. способность к непрерывному повышению уровня организованности.

Система управления должна полностью реализовывать все функции, объективно необходимые для обеспечения нормального функционирования и развития производства. В условиях непрерывно развивающегося и усложняющегося производства нужна систематическая работа по совершенствованию управления с целью приведения его в соответствие с новыми требованиями производства, по внедрению передового опыта и прогрессивной техники управления.

4.2. Типы организационных структур управления

Большое влияние на эффективность управления оказывает структура системы управления и структура аппарата управления. Структура –

это организационная форма системы, ее внутреннее строение. Она характеризуется количеством и видами элементов и связями между ними. В структуре закрепляется разделение труда. Следует различать структуру системы управления, включающую низовых руководителей и органы управления на всех ступенях, и структуру отдельных органов управления. Так, структура системы управления

37

строительным трестом включает мастеров, прорабов, начальников участков, строительные управления и органы управления самого треста, Структура органа управления треста включает лишь подразделения аппарата управления и руководителей треста.

Основными элементами структуры управления являются: а) по горизонтали – звенья, представляющие собой организационно и функционально обособленные подразделения или специалиста; б) по вертикали – ступени, образуемые из совокупности (организационного объединения) звеньев управления одного уровня в управленческой структуре. Элементы структуры состоят из первичных групп, представляющих собой коллективы работников управления, имеющих общего руководителя, но сами не имеющие подчинённых. Одна или несколько первичных групп, связанных отношениями разделения труда работников, образуют орган управления.

Все органы управления по положению в структуре управления делят на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Вышесто-

ящие и нижестоящие органы управления связаны между собой вертикальными связями руководства или подчинения, а равноправные – горизонтальными связями кооперации. Вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональными (подчинение по определённым конкретным вопросам).

Всоответствии с характером вертикальных связей аппарат управления делится на линейных руководителей (мастера, прорабы, началь-

ники участков), осуществляющих общее руководство деятельностью соответствующего органа; и функциональный персонал, способствующий реализации процесса управления,

обеспечивающий информационную связь по горизонтали и вертикали структуры управления по всем вопросам, связанным с вы-

полнением им своих функций.

Внастоящее время в строительно-монтажных организациях и фир-

мах отрасли известны и применяются пять типов структур управ-

ления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно- функциональная и матричная.

Линейный тип (самый древний и простейший) представляет собой

иерархическую систему линейных руководителей, каждый из которых осуществляет единоличное управление подчиненными ему руководителями или исполнителями нижестоящей ступени, выполняя все функции управления. Каждый руководитель по всем вопросам подчинен лишь одному стоящему над ним руководителю. Аппарат управления здесь отсутствует (рисунок 4.1). Преимущества линейного типа – строгое соблюдение принципов единоначалия и единства распорядительства, согласованность действий исполнителей, чёткая ответственность руководителей за результаты деятельности подчиненных

38

подразделений. Недостаток – необходимость иметь обширные знания по всем функциям и всем сферам деятельности управляемой подсистемы, что в современных условиях крайне затруднено. Поэтому возможны недостаточно квалифицированные решения. Линейный тип оправдан в условиях несложного производства, при отсутствии разветвлённых кооперированных связей (например, при формировании строительных участков).

Рисунок 4..1 Схема линейной структуры управления

Линейно-штабной тип структуры зародился во второй половине 19 века в армии, а затем стал применяться во всех сферах человеческой деятельности. Он характеризуется тем, что управление осуществляется иерархической системой линейных руководителей, каждый из которых усилен аппаратом управления. Главное отличие этого типа от линей-

ной структуры состоит в том, что управление осуществляется груп-

пой работников аппарата управления (штаба).

Рисунок 4.2. Схема линейно-штабной структуры управления

Такие преимущества линейного типа структуры как единоначалие и единство распорядительства здесь сохраняются, т. к. работникам

39

штаба не предоставлено право отдавать распоряжения подчиненным подразделениям. Они выполняют роль советников линейного руководителя. Подготовленные аппаратом управления решения приобретают юридическую силу и подлежат исполнению только после утверждения соответствующим линейным руководителем. В таком случае решения получаются более квалифицированными, руководитель освобождается от необходимости иметь детальные знания по всем сторонам производства. Но к нему предъявляются новые требования – умение управлять, используя чужие мнения, находить правильное решение в условиях противоречивых мнений специалистов, умение соединять индивидуальные интеллекты в единый коллективный интеллект, способный вырабатывать правильные решения по самым сложным проблемам.

Функциональный тип характерен тем, что управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых в отличие от специалистов и руководителей штабных подразделений имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных ему функций. Эффект достигается тот же, что и при линейно-штабной структуре. Решения становятся более квалифицированными, облегчается подготовка функциональных руководителей. Однако преимущество это сопряжено с появлением таких недостатков, как частичное нарушение единоначалия и единства распорядительства и появление противоречивых распоряжений.

Рисунок 4.3. Схема функциональной структуры управления

В настоящее время установлено, что функциональные руководители вышестоящего уровня все свои распоряжения нижестоящим уровням адресуют линейным руководителям, которые затем передают их в случае необходимости соответствующим подчиненным функциональ-

ным руководителям. Прямые распоряжения вышестоящих функ-

циональных руководителей нижестоящим допускаются, как правило, по вопросам методического характера. Со временем ли-

нейно-штабной и функциональный типы структур управления стали

40

использовать в определенном сочетании. Функциональное управление сохранилось практически в звене заместителей линейного руководителя на всех уровнях управления.

Линейно-функциональный (комбинированный) тип структу-

ры составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях строительного производства. При такой структуре органически соединены линейная и функциональная структуры, состоящие из специальных функциональных органов управления (отделов), которые соответствуют определенной конкретной функции управления. Руководитель высшего уровня на основе рекомендаций и предложений, поступающих к нему от функциональных подразделений его уровня, вырабатывает решения, которые передает для исполнения линейным руководителям низших уровней. В свою очередь линейные руководители получают советы и рекомендации от функциональных подразделений своего уровня. Одновременно руководитель низшего уровня управления может получать советы и рекомендации методического характера непосредственно от функциональных подразделений высшего уровня. При всех своих преимуществах комбинированная структура имеет и недостатки. Чем крупнее и сложнее производственная система, тем более разветвленным функциональным аппаратом она располагает и тем сложнее осуществлять эффективную координацию функциональных служб для руководителя-единоначальника. В резуль-

тате, в силу личного авторитета руководителя той или иной функ-

циональной службы, иногда на первый план выступает решение задач именно данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом. Функции линейных руководителей при этом размываются, а ответственность снижается. Другой недостаток – это слабые горизонтальные связи в системе между различными функциональными службами и производственными подразделениями.

Матричный тип структуры предусматривает управление по двум направлениям: а) по вертикали – управление специализированными подразделениями, чтобы каждое из них выполняло соответствующую своей специализации часть работ по строительству объекта; б) по горизонтали – целевое управление координационными связями между специализированными подразделениями, чтобы обеспечить согласованную их работу по достижению конечной цели – постройку и сдачу объекта в эксплуатацию. Целевое управление различают в зависимо-

сти от преследуемой цели: в строительстве – объектно-целевое, в проектной организации – проектно-целевое, а если деятельность направлена на выполнение определенной программы, например, технической, социальной, комплексной, управление называют програм-

мно-целевым.

Важным преимуществом матричных структур является возможность эффективного управления в условиях широкого разделения

41

труда и специализации, недостаток – двойное подчинение исполнителей. Однако этот недостаток несколько ослабляется тем, что подчинение по горизонтали ограничено рамками определенных работ, предусмотренных планом или договором.

Впервые в нашей стране матричные структуры нашли применение в начале 30-х годов на строительстве укрепленных районов, которое велось поточными методами. На выполнение каждого технологического цикла работ, включенных в частный поток, назначалось специализированное подразделение во главе с начальником, на каждый объект с начала его строительства назначался начальник объекта. Задача начальника специализированного подразделения состояла в том,

чтобы последовательно переходя с объекта на объект выполнить по-

рученные работы на всех запланированных к строительству сооружениях. Задача начальника объекта – скоординировать

работу всех специализированных подразделений, последовательно сменяющих друг друга на объекте, и обеспечить своевременное завершение и сдачу объекта в эксплуатацию. Начальник объекта контролировал качество и принимал выполненные работы, фиксировал объемы работ, обеспечивал общий порядок на объекте, решал споры между подразделениями. И начальники объектов, и начальники специализированных подразделений подчинялись общему руководителю работ.

Рисунок 4.4. Схема матричной структуры управления

С 1936 г. в строительстве стали применять генподрядную форму организации управления, которая основывается на матричных структурах. Объектно-целевое управление возлагается на генеральных подрядчиков, которые часть работ выполняют собственными силами, а для выполнения другой части работ привлекают в качестве субподрядчиков специализированные строительные организации. Задача генерального подрядчика – скоординировать деятельность всех

42