426 |
Часть IV. Управленческие навыки |
усмотрению, должен проконсультироваться со всеми членами команды, имеющими отношение к его реализации.
6.Культивируйте культуру конструктивного разрешения внутренних конфликтов между сотрудниками через процедуры посредничества и медиации.
•Поэтапно поднимайте культуру от «Мы лучшие!» к «Жизнь прекрасна!» через вовлечение команды в достижение эволюционной цели
Побуждайте команду не стараться предвидеть изменения и кон-
тролировать будущее, а вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация, какой великой цели она может служить. «Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности» (Ф. Лалу «Открывая организации будущего»1).
«Меня воодушевляет ощущение того, что ты – часть команды. Часть сильной и светлой команды, сообщества единомышленников, которых связывает не только профессия. Команду объединяют общие идеалы, установки, моральные и этические стандарты».
Юлий Тай, управляющий партнер Адвокатского бюро «Бартолиус»
На стратегических сессиях вовлекайте команду в обсуждение эволюционной цели, которой могла бы достигнуть компания. Пусть эта цель станет драйвером развития и источником неиссякаемой энергии для каждого, той целью, которая будет вдохновлять и питать своей ценностью каждого члена команды.
15.5.«Вдохновленные возможностями»
15.5.1.Признаки команд, меняющих мир
Представителей 5-го уровня культуры гораздо меньше остальных, но с каждым годом их ряды постепенно пополняются. Как правило, на этой стадии компании долго не задерживаются. Достигнув вершины и найдя свою высшую цель, команды периодически воз-
1 Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. С. 432.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
427 |
вращаются на 4-й уровень, чтобы реализовать идею и расправиться с конкурентами. Затем команды могут снова достигать 5-го уровня, наслаждаясь мощным потоком, продвигающим их к новой вдохновляющей и меняющей мир цели.
«Команда для меня – это люди, которым я могу доверять, на которых могу положиться. В нашей образовательной организации многих людей я знаю с самого детства. Мои сотрудники воспринимают “М-Логос” как второй дом. Они всегда могут положиться на меня, а я на них. Управление персоналом у нас осуществляется на уровне большой семьи. Не уверен, что это лучший подход к управлению, и его стоит реплицировать в сфере настоящего бизнеса, но лично мне так комфортнее».
Артём Карапетов, директор Юридического института «М-Логос»
Узнать команды самого высокого уровня развития можно по следующим признакам:
•Лидерство и вдохновение высшей пробы
Эмоционально это культура лидерства и вдохновения высшей
пробы. Такие команды представляют собой сообщество лидеров, вдохновленных единой благородной целью, притягивающее людей, способных помочь в достижении этой цели.
•Жизнь прекрасна!
Девиз культуры 5-го уровня: «Жизнь прекрасна!» В таких командах разговаривают так, словно весь мир смотрит на них (зачастую так и получается, поскольку они добиваются исторически значимых результатов). Основной темой общения людей 5-го уровня являются безграничные возможности, которые раскрываются перед ними. Сдерживают их лишь воображение и вовлеченность команды. Повышаются все ключевые показатели эффективности, вовлеченности сотрудников в работу, удовлетворенности от нее и уверенности в будущем успехе.
•Отсутствие конкуренции
На этом уровне не существует конкуренции. Нет необходимо-
сти искать через миссию свою индивидуальность. На 5-м уровне команды заботит лишь то, как они меняют мир к лучшему и какие возможности у них для этого открываются. В служении великим целям проигравших не бывает, а если таких служителей становится больше, так это просто прекрасно!
428 |
Часть IV. Управленческие навыки |
«В мотивации важен гибкий подход к каждому члену команды. Так получится реализовать потенциал каждого и добиться лояльности».
Рафаэль Зохрабян, директор по правовым вопросам группы Saint Gobain
15.5.2. Открытость, доверие и игра
Физическое пространство 5-го уровня может либо повторять черты пространства 4-го уровня, либо отсутствовать как таковое. На 5-м уровне пропадает необходимость в офисе. Члены команды могут работать из дома, из разных городов и стран, периодически встречаясь на публичных нейтральных территориях для совместных обсуждений.
Команды 5-го уровня творят историю, меняют систему и вдохновляют их уже не личные, и не командные, а резонансные общечеловеческие миссии и ценности. Стратегические сессии и обсуждения на этом уровне также крайне важны для более эффективного продвижения к заветному видению и успеху, чтобы «сверить компас».
При взаимодействии с «вдохновленными возможностями» главная задача лидера – обеспечивать инфраструктуру, способствующую достижению эволюционной цели.
Эмоционально лидеру важно создавать атмосферу открытости, доверия и игры – настроения ребячьего духа, когда кажется, что «море по колено» и все невозможное возможно. Во всем остальном можно действовать аналогично 4-му уровню.
* * *
Итак, вы определили, на каком уровне корпоративной культуры находитесь вы сами и ваши сотрудники (будьте осторожны, ведь, по мнению Дэйва Логана1, люди могут очень уверенно определять свой уровень культуры, при этом, как правило, ошибаясь на два уровня). Вы все еще хотите создать команду мечты и достигнуть истинного успеха?
1 Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. С. 304.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
429 |
Тогда задайте себе три вопроса:
1.Внедрение каких моделей поведения и инструментов в повседневную жизнь вашей компании могло бы перевести культуру компании на более высокий уровень?
2.Какие сотрудники вашей компании являются неформальными лидерами и в каком направлении можно начать с ними работать?
3.Что вы и ваши коллеги из числа руководителей можете делать
по-другому, чтобы дать своим сотрудникам личный пример?
Не тешьте себя иллюзиями – перемены не наступят уже завтра. Корпоративная культура меняется достаточно долго (с обязательными взлетами и откатами назад), и вам нужно быть готовыми инвестировать в дело ее трансформации. Главное, чтобы было достаточно личной энергии, времени и сил.
Мы предвидим ваш вопрос: «А как быть, если мое руководство, другие департаменты или практики вообще не слышали о таких понятиях, как «сильная корпоративная культура» или «командообразование» и пр.?» Что делать, если им привычны иерархический подход и директивная система управления? Возможно ли в таком случае вводить описываемые нами изменения? Наш ответ такой: «Меняйте компанию или меняйте компанию». Проявите проактивность и начните применять «островной подход» в трансформации сложившейся системы изнутри. «Островной подход» предполагает, что вы (в идеале по согласованию с вашим руководством) в своей практике, отделе, департаменте можете начать поэтапно и последовательно внедрять инструменты, описанные нами выше. Пусть ваша практика или отдел станут пилотным проектом, островом инноваций в командном управлении. Если ваш эксперимент окажется успешным и вы сможете наглядно продемонстрировать руководству выгодность применения вашего подхода, есть шанс, что ваш опыт будет масштабирован на всю компанию в целом. В случае неудачи по любым причинам (ригидность руководства, системы, «токсичности» коллектива, недостатка у вас лидерских качеств и навыков командной работы) ваша деятельность все равно станет отличным опытом, благодаря которому вы сможете выйти на более высокий уровень своего профессионального развития.
Вы могли прочитать эту главу и подумать, что, поскольку вы пока «не начальник», то и информация, содержащаяся в ней, к вам не относится. Но это не так. Эта глава будет полезна каждому участнику профессионального юридического коллектива, потому что (напомним) лидером становится не тот, кто руководит, но тот, кто берет на себя ответственность. Возле настоящего лидера люди развиваются и хотят находиться вместе с ним. И это никак не зависит от должности и статуса сотрудника в компании.