10.1.5. Подготовка по модели ПИП

но ее (потребность) доверитель часто озвучивает в качестве первичного запроса при обращении за юридической помощью.

Задача юриста – «копать» глубже и исследовать истинные интересы доверителя. Деньги вообще редко бывают настоящим интересом – часто они являются некой мерой справедливости, нужны на что-то или для чего-то.

Юристу важно помнить о том, что достижение поверхностной цели доверителя, которая противоречит его истинным интересам (пусть даже обеспеченное на высочайшем уровне с точки зрения юридической техники), не приведет доверителя к удовлетворению. Наоборот, он может быть даже недоволен результатом работ юриста, несмотря на то, что именно об этом результате и просил.

Поинтересуйтесь, доверителю действительно нужно взыскать неустойку или гораздо важнее, чтобы работы были закончены? Что важнее – подать иск в суд и наказать нарушителя договора или сохранить делового партнера, несмотря на его временные финансовые трудности?

Нужно задать доверителю те же вопросы и в отношении контрагента, его потребностей и истинных интересов.

2. Последствия сорванных переговоров

Первое, что обсуждается с доверителем после согласования повестки, – это последствия сорванных (провалившихся) переговоров. По сути, это WATNA, которую мы рассматривали выше («Что будет если мы не договоримся?»).

3. Формирование повестки переговоров

Только после прояснения истинных интересов обеих сторон можно переходить к формированию повестки переговоров. При этом важно руководствоваться следующими принципами:

•Повестка по сути является результатом ранжирования переговорных вопросов по таблице Negotek Prep (как описано выше). В первую очередь обсуждаются H-вопросы, во вторую – I-вопросы. Т-вопросы следует «приберечь» для торга.

•Повестка должна отражать общность интересов обеих сторон, а не только одной из них. Достигается это за счет формулировок: краткие емкие существительные, устойчивые словосочетания, отсутствие «не», деструктивных смыслов и оценочных категорий. Рассмотрим примеры и антипримеры формулировок для повестки.

•Повестку необходимо подготовить заранее и согласовать с обеими сторонами. Каждая из сторон имеет право внести свой вклад в составление повестки. Повестка, предложенная только одной стороной, может быть воспринята как давление и захват контроля над переговорами, что неминуемо приведет к сопротивлению и аннулированию повестки. Технически повестка направляется по электронной почте за приемлемый срок до начала переговоров и коротко обсуждается в течение первых 5–10 минут встречи.

4. Финальное предложение

Финальное предложение – это наш «выход». Где та «точка невозврата», которую нам нельзя пересекать? После чего мы можем заканчивать переговоры и переходить к планам «В» или «С»? Финальное предложение не озвучивается контрагенту. Это последний рубеж, который можно сдать лишь в тех случаях, когда заинтересованность в сделке выше вреда от последствий таких масштабных уступок.

5. Первое предложение

Ваше идеальное предложение формулируется при подготовке к переговорам практически в последнюю очередь. Дело в том, что анализ последствий сорванных переговоров, а также формулирование финального предложения сильно «заземляют» первое предложение, делают его более реальным и обоснованным, а не «идеальным». Например, осознав, что провал переговоров может обернуться для него банкротством, доверитель может снизить свой первоначально желаемый «вход» по цене и по срокам поставки, тем самым сделав шаг навстречу к другой стороне и приблизив свое предложение к реальности.

6. Второе и последующие предложения

Второе и последующие предложения могут учитывать приоритетность переговорных вопросов сторон, включать пакетные предложения и альтернативные варианты.

Важно, что на самих переговорах обсуждение тех вопросов, которые были сформулированы на этапе подготовки по модели ПИП, происходит в обратном от описанного порядке: сначала коротко обсуждается повестка, затем следует первое (идеальное) предложение, а далее переговоры развиваются вплоть до финального предложения и выхода при самом неблагоприятном исходе.

10.1.6. Групповые переговоры

Часто юрист идет на переговоры не один, а в команде с генеральным директором, представителями коммерческой, технической или финансовой служб, другими юристами и т.д.

Основной ошибкой на таких переговорах является несогласованность действий их участников. Представители одной компании могут спорить, перебивать (поправлять) друг друга, говорить одновременно и пр. Это крайне непрофессионально и недопустимо в деловой среде1.

Современный юрист – это не просто специалист, «обслуживающий» бизнес в области права. По согласованию с доверителем юрист может брать на себя роль модератора переговорного процесса,

1  В теории переговоров выделяют такой тип манипуляций, как «Растяжка», когда все участники команды переговорщиков говорят одновременно и невозможно определить ЛПР, процесс обсуждения затягивается, конструктив отсутствует. Ужасно, что в России такой способ ведения переговоров связан не с манипуляцией, а с простым отсутствием профессионализма и культуры ведения переговоров.

фасилитировать его и управлять результатами. Для этого юрист может из совокупности людей, направленных на переговоры от его компании, создать команду переговорщиков, в которой распределялись бы пять базовых ролей: лидера, «второго пилота», эксперта, наблюдателя и протоколиста.

Роль определяется не статусом, а скорее умением самого партнера и востребованной функцией – собственник бизнеса или генеральный директор компании вовсе не обязательно должны быть лидерами на переговорах. Очень часто их намеренно ставят на роли наблюдателей.

Роли распределяются заранее. Также следует заранее договориться о «тайных знаках» в команде, означающих «прошу слова», «нужен перерыв», «не согласен», «это не так» или о любых других. Это могут быть определенные позы (например, когда кто-то из команды наклоняет корпус назад и убирает руки со стола), жесты или действия (протирание очков, касание запонок, украшений, касание руки или ноги лидера). Главное, чтобы эти действия были непонятны другой стороне. Избегайте передавать записки. Это разрушает контакт и настраивает контрагентов на недоверие.

1  Важно: никто из команды не вправе перебивать Лидера, делать ему замечания, давать комментарии, противоречащие его позиции. Если кто-то из членов команды понимает, что что-то пошло не так (Лидер транслирует не соответствующую реальности информацию, теряет контроль над ситуацией и пр.), вмешаться можно, только взяв перерыв, согласованный или экстренный (опрокинутая чашка кофе, экстренный звонок и пр.).