4.2. Какое полушарие мозга важнее?

по отношению к младшим сотрудникам и начинающим юристам. Разные позиции позволяют увидеть ситуацию с разных сторон, а это часто дает новый взгляд и нестандартные решения.

ПРИНЦИП № 3 «Устойчивость к неопределенности»

Творческий процесс воспринимается как непредсказуемый: он кажется неопределенным, развивающимся наугад, методом проб и ошибок. Тем временем многие юристы сильно зависят от стабильности и предсказуемости. Им чужды эксперименты, а неопределенность провоцирует стресс. В корпоративных культурах, фокусирующихся на развитии креативности своих сотрудников, развивают устойчивость к неопределенности, учат быть открытыми новым возможностям и альтернативам, проявлять гибкость (Agile-подход) в проектной работе.

ПРИНЦИП № 4 «Тестирование гипотез и культ исправленной ошибки»

Если первые идеи окажутся неудачными, это нормально. В компаниях с творческой корпоративной культурой изначально относятся к каждой идее как к гипотезе, требующей проверки и подтверждения. Часть гипотез юрист может проверить на стадии подготовки (к суду, переговорам, выступлению и пр.). В этом случае неудачный тест – тоже отличный результат, он оберегает от ошибок в будущей практической деятельности.

Вкомпании Google постоянно проводят испытания потенциальных нововведений в реальных условиях1. Неудачи воспринимаются не просто терпимо – они даже вознаграждаются как «содержательные неудачи», хоть и не так щедро, как значимые успехи. Подход,

всоответствии с которым ошибка воспринимается как ценный опыт и шанс победить, подстегивает рост креативности и постоянное развитие. Но важна не столько сама ошибка, сколько следующие из нее выводы: что нужно делать по-другому, как не допустить такую же ошибку в будущем. Мы называем это «культ исправленной ошибки».

4.4.«Стимуляторы» креативности

Вмире проведено множество научных исследований о том, как можно осознанно повышать креативность. Большинство технологических и IT-компаний (Google, Yandex, QIWI, Megafon, Сбер и пр.)

1  Бок Л. Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 530.

давно активно используют достижения научной мысли, внедряя их в свои форматы работы и обустройство пространства. Юридические компании тоже могут стать площадками креативности, если будут использовать специальные «стимуляторы», к которым относятся:

•«Круг безопасности1»

Генерировать идеи и думать о будущем человек может, только

чувствуя себя в безопасности. Крайне сложно, находясь в стрессе из-за постоянного риска увольнения или «токсичности» внутренних отношений в коллективе, предлагать креативные идеи и подходы. Страх, тревога, печаль убивают креативность, а как следствие – эффективность и радость самореализации.

Чувство принадлежности и защищенности, доверие и искренняя забота друг о друге в коллективе создают «круг безопасности», внутри которого каждый чувствует себя комфортно и уверенно. Именно этот «круг безопасности» уменьшает общий уровень стресса на работе и повышает производительность, а вместе с ней и творческий подход.

Чарли Ким, основатель Next Jump, объявил в своей компании политику пожизненной занятости. В компании открыто заявили: «Мы не увольняем». Единственная ситуация, когда сотрудника могут попросить покинуть компанию – если он не следует принятым в ней высоким моральным ценностям или пытается интриговать против своих коллег.

Юридическим фирмам не обязательно предпринимать такие смелые шаги, как Next Jump. Но подумать о создании «круга безопасности» в целях усиления своей корпоративной культуры и повышения креативности точно стоит.

•«Человечное» пространство

Часто ощущению «круга безопасности» у сотрудников способству-

ет более «человечный», комфортный и домашний офис. В юридических фирмах принято выделять (1) «клиентскую зону» с красивыми переговорными и холлами и (2) «галеры» – зону, где непосредственно работают сотрудники (посторонним вход туда воспрещен). «Очеловечить» можно именно пространство для сотрудников. Причем желательно не делать это за них самих. Намного эффективнее будет вовлечь сотрудников в дело «очеловечивания» офиса и дать им возможность сделать что-то самостоятельно.

1  Саймон Синек. Лидеры едят последними. Как создать команду мечты. М.: Эксмо, 2018. С. 340.

Дайте возможность каждому сотруднику при его желании выбрать себе стул, стол, пуф, оформить рабочее место, развесить рисунки своих детей. Сотрудники могут поучаствовать в оформлении общих зон – выбрать мебель или атрибуты для восстановления

вперерывах между рабочими задачами (оформить библиотеку или зону отдыха).

Домашняя атмосфера касается и дресс-кода. Никто не говорит, что надо ходить на работу в халате, тапочках или шортах. Однако сложно фонтанировать идеями, если ты целый день «закован»

вкостюмы, каблуки, капрон и пр. Пусть деловая одежда всегда будет в офисе на случай встреч и переговоров, но позвольте людям чувствовать себя в офисе как дома, не ждать, «когда же это все закончится и я сниму с себя эту “бесовскую одежку”».

Только так пространство по-настоящему оживет и станет комфортным для каждого. А комфорт и безопасность откроют двери креативности.

•Цветовые решения

Многоцветность стимулирует память и творческое мышление,

вдохновляет на изучение нового. Комбинация цвета и слов помогает мыслить креативнее, потому что активизирует сразу оба полушария мозга. Ведь, как мы знаем, за восприятие цвета отвечает правое полушарие мозга, а за обработку вербальной информации – левое.

Используйте при обсуждении цветные маркеры и стикеры, рисуйте схемы и интеллект-карты на флипчартах (офисных мольбертах) и интерактивных досках.

Используйте яркие элементы в обстановке (например, желтая лестница, салатовые пуфы, оранжевые диваны и пр.). Они создают непринужденную атмосферу и радуют взгляд.

Используйте правильные цвета. В обстановке избегайте красного, серого, черного, коричневого. Исследования ученых из Университета Мюнхена и Университета Британской Колумбии подтверждают, что синие и зеленые тона пространства повышают результативность в решении творческих задач. Именно поэтому во многих современных офисах можно увидеть много зеленых растений и даже «живые стены».

•Пространство для коммуникаций

Специальные пространства коммуникации в офисе являются

плацдармами креативности. Например, пространство Evernote в Калифорнии продумано так, чтобы побуждать сотрудников к общению и обмену ценными идеями. Широкая лестница между этажами

оснащена мягкими сидушками, что делает ее удобным местом для бесед с коллегами.

Переговорные комнаты с маркерными стенами, флипчартами, SCRUM-досками общие зоны для неформального общения сотрудников стимулируют креативность коллективного обсуждения.

•Визуализация в коллективной работе

Визуализация в коллективной работе и дискуссиях помогает «вклю-

чить» коллективный интеллект. Этому способствуют три фактора1.

1.Вовлечение участников. Люди активнее участвуют в работе, когда осознают, что их слушают, а то, что они говорят, фиксируется графически по ходу обсуждения.

2.Панорамное мышление. Интеллектуальный потенциал группы возрастает, когда ее члены могут работать с крупными графическими схемами, которые предоставляют больше возможностей для проведения сравнений, выявления стереотипных моделей и построения карт идей.

3.Групповая память. Создание изобразительных материалов увеличивает групповую память, от которой напрямую зависит продуктивность работы.

•«Тихие» места

Для повышения креативности важны не только общение и обмен идеями, но и возможность уединиться, побыть в тишине, восстановиться.

Задача решается следующим образом: если основной офис устроен в формате open space, в помещении можно разместить звукоизоляционные кабины для индивидуальных дистанционных переговоров. Это уже сделано в офисах компаний Yandex, Megafon и др. Если площадь позволяет, создайте целую комнату «тишины». В офисе Airbnb есть специальная «тихая зона», сконструированная как тематическая библиотека, где всегда могут уединиться те, кому необходима тишина для решения рабочих вопросов.

•«Биржа идей» и «комитет креативности»

Укаждого сотрудника вашей компании может быть множество идей по улучшению качества юридических услуг, повышению эффективности, клиентоориентированности и пр. Не только у юристов и BD-менеджеров, но и у IT-специалистов, курьеров, секретарей и пр.

1  Дэвид Сиббет. Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интел- лект-карты для командной работы. М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 460.

Они видят процессы, протекающие в юридической фирме, с разных сторон, и тем важнее стимулировать их делиться своими креативными идеями с другими сотрудниками и руководством.

Примерами успешного применения модели «Биржа идей» являются IBM, QIWI, Toyota, Сбербанк и множество других.

IBM объединила 300 000 сотрудников для обмена опытом и профессиональной взаимопомощи. Целью было укрепить огромную транснациональную империю, у которой появились признаки распада. IBM черпала идеи работников, озвученные в сетевых мозговых штурмах. Например, в 2006 г. лучшие идеи от 150 000 тысяч сотрудников легли в основу десятка стартапов корпорации на общую сумму 100 млн долл.

Когда Сбербанк обратился к своим сотрудникам с призывом «раскинуть мозгами», в центральный офис были направлены десятки тысяч предложений о том, что можно улучшить, развить, автоматизировать, от чего отказаться. Простые сотрудники ощутили свою сопричастность большой задаче. В Сбербанке сделали так, чтобы работнику было легко поделиться своими идеями. Он заполнял форму на специальном сайте и сразу становился участником корпоративной социальной сети. Тот, кто не желал указывать свое имя, мог находиться в ней анонимно. Каждую поданную идею эксперты банка изучали на предмет возможного экономического эффекта. Если эффект был ничтожным – благодарили, средним – платили 25 000 или 50 000 руб. в зависимости от территории применения. Самые интересные предложения с потенциалом большой экономии сулили автору 10% от полученного эффекта, но в пределах 1 млн руб. Первые два года работы «Биржи» принесли банку 8 млрд руб.

Общий драйв в гонке за креативом и инновациями настолько захлестнул сотрудников, что на одном из этажей в главном офисе Сбербанка в Новосибирске менеджмент даже решил организовать «галерею инноваций». Коридоры превратились во фрагмент орбитальной станции. В стены вживили мониторы, на пол водрузили забранную в колбу светодинамическую лампу, а обильный свет пропустили через цветные фильтры и усилили зеркалами1.

Все идеи должны быть обработаны, иначе это будет демотивировать сотрудников. Для сортировки, анализа, проработки идей и привлечения экспертов может быть создан «Комитет креативности». Это могут быть 2–3 ваших коллеги – добровольцы, вовлеченные в идею развития компании.

1  Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 260.

•Целительный эффект чтения

Читайте сами и стимулируйте ваших сотрудников читать. Не только об изменениях в законодательстве. Читайте бизнес-литературу о новых подходах в управлении, мотивации и лидерстве, личной эффективности и навыках. Создайте в офисе библиотеку полезной литературы (в бумажном и (или) электронном формате) и обсуждайте

сколлегами прочитанное для того, чтобы в дальнейшем говорить

сними на одном языке. Создайте традицию книжных вечеров, культуру обсуждения книг, введения преобразований на основе коллективно прочитанного.

Вспомним пример Германа Грефа. Он верил в целительный эффект чтения и стремился усадить за книги не только свое ближайшее окружение. Его неиссякаемого идеализма хватало на то, чтобы возбуждать интерес к вдумчивому чтению у всего Сбербанка. Он рекомендовал книги, дарил, обсуждал, заставлял читать. «Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских авторов. Прежде всего об опыте Toyota и других компаний – лидеров инновационных преобразований», – обращался Греф к коллективу, для которого распорядился организовать виртуальную библиотеку

сбесплатным доступом.

Глава Сбербанка запросто мог сказать о книге, прочитанной в молодости, что она «в корне изменила его жизнь». Такой похвалы, в частности, удостоилась «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови (сотрудников Сбербанка заставили читать эту книгу в приказном порядке). Давний поклонник Джима Коллинза, автора бестселлера «От хорошего к великому», Греф любил украшать его цитатами лекции для студентов. Даже намерение Грефа «научить слона танцевать» отсылало к книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?»1 – истории преобразований в IBM, изложенной ее руководителем Луисом Герстнером.

•Игра и смех

Игра и смех – вот лучшие «стимуляторы» правого полушария. Смех помогает: он снимает напряжение, уменьшает самомнение и освобождает мозг для создания новых связей. По возможности (хотя бы во внутренней командной работе) применяйте игровые форматы с использованием детских игрушек, конструктора, карточек, метафор, ассоциаций и юмора. Поверьте, игровые форматы отлично применимы для решения очень серьезных задач. Даже для разработки стратегии продвижения компании, подготовки к процессу или переговорам.

1  Луис Герстнер. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. М.: Альпина Диджитал, 2014. С. 370.