Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
419 |
руководителя. Покажите руководителю, что вы стараетесь не ради карьерных амбиций и не пытаетесь составить ему конкуренцию, что ваша цель – создать комфортные условия для работы и взаимодействия, и в этом вы готовы ему (руководителю) помогать.
А теперь рассмотрим то, что на уровне «апатичных жертв» лидеру делать не стоит:
•Вводить самоуправление (например, отменить директивный контроль, доверить сотрудникам возможность самоорганизации в работе). У сотрудников еще (или уже) нет уверенности в себе, они не готовы брать на себя ответственность, не закрыта их базовая потребность в безопасности. В таких условиях самоуправление станет для них возможностью уйти от ответственности и вообще абстрагироваться от работы (заниматься своими делами, не появляться в офисе и пр.).
•Проводить стратегические сессии по выработке корпоративной миссии и ценностей. Люди еще не мыслят этими категориями, считая их всего лишь формальностями. В результате время и деньги будут потрачены зря.
•Добиваться поднятия командного духа принудительно (и особенно по выходным). На этом уровне люди не близки друг другу, они не будут раскрываться в искусственно созданных условиях.
•Вводить соревнования в показателях, KPI с санкциями за их недостижение или конкурсы на звание «Лучший сотрудник месяца/ года» в надежде, что дух конкуренции пробудит в сотрудниках активность и инициативу. Для соревнований нужна энергия, а у них она тратится на сопротивление, имитацию активности и защиту от нелюбимой работы.
15.3.«Одинокие звезды»
15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
Представителей культуры 3-го уровня в юридическом бизнесе подавляющее большинство, и узнать их можно по следующим признакам:
•Драйв и жесткая конкуренция
Эмоционально эта культура характеризуется драйвом и энергией жесткой конкуренции. Она завязана на жажде признания, гордости (даже гордыне), огромном удовольствии от успеха, а также страхе
420 |
Часть IV. Управленческие навыки |
(быть отвергнутым, проиграть) и разочаровании от того, что окружающие лишены их интеллекта и амбиций. Поскольку «другие» «явно не дотягивают до них», представители культуры 3-го уровня часто жалуются на нехватку поддержки.
Главный драйвер развития на этом уровне – личная конкуренция. Важно быть лучше, сильнее, быстрее конкурентов. Именно поэтому эти люди редко делятся информацией, знаниями, опытом и контактами.
•«Я»-реальность
Девиз культуры 3-го уровня: «Я хорош, а ты нет!» Любимые слова ее представителей – «я, меня, мой, работа, задача, сделал, получаю, эффективно».
Часто можно услышать (или понять из поведения): «Я стараюсь больше других», «Я способнее большинства», «Мало кто может тягаться со мной». Эти люди живут в «я-реальности», говорят главным образом о себе, стараясь казаться лучше и умнее окружающих. Других, как правило, критикуют, обесценивают, высмеивают или относятся к ним снисходительно. Представители культуры 3-го уровня могут искренне думать, что решают задачи команды, однако их поведение показывает, что ими движет лишь личный интерес.
Для этих самопровозглашенных «звезд» есть только личная миссия и личные ценности (если они вообще о них задумываются). Они могут разделить миссию и ценности компании, но только при условии, что они совпадают с их личными.
На тренингах, стратегических сессиях и тимбилдингах «звезды» могут быть самыми активными участниками с множеством идей и предложений, они займут собой весь «эфир» и будут в центре внимания. Но они не будут стремиться к достижению командного успеха. Их цель – покрасоваться, заработать очки, показать «этим посредственностям», кто на самом деле хорош.
Главная проблема представителей культуры 3-го уровня заключается в том, что они не видят своих недостатков. Им настолько важно выглядеть «звездными» перед окружающими, что в своих слабостях не могут сознаться даже себе. Им чужда рефлексия. Эти люди способны двигаться только вперед, причем чаще всего по головам окружающих и на бешеной скорости.
15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
Физическое пространство, окружающее людей 3-го уровня, излучает послание: «я, обо мне и про меня». Это «я»-пространство.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
421 |
В«я»-пространстве приветствуются отдельные кабинеты для сотрудников рангом от старших юристов и до управляющих партнеров. Чем выше должностное положение, тем величественнее обстановка кабинета, каждая деталь которой «кричит» о статусе и достижениях
еевладельца, – дорогая мебель, огромный стол для переговоров, дипломы, сертификаты, почетные грамоты, личные кубки и медали. При этом помощники и младшие юристы могут работать в ячейках open space...
Некоторым представителям адвокатского сообщества также присущи использование геральдики, позолоченные подлокотники и дорогие элементы на рабочем столе и в деловом костюме.
15.3.3.К «звездам» нужен особый подход
В«звездных» командах чаще всего успеха добиваются два типа лидеров: либо самый яркий «звездный» лидер, который является примером для всех остальных и к которому тянутся другие, либо глубокий и мудрый человек, который никогда не вступал в конкуренцию по «звездности» ни с кем из команды, но настолько вдумчив, что заставляет прислушаться каждого.
Вюридических фирмах и департаментах лидерам, которые хотят достичь истинного успеха и вывести свою команду на высокий уровень, не стоит действовать слишком жестко, однако «звезд» необходимо учить работать в команде. И главное – быть в этом образцом для подражания.
Что имеет смысл делать лидеру в такой команде:
•Менять «я»-пространство на «мы»-пространство
Трансформируйте эмоциональный фон личной конкуренции
и одиночных соревнований в конструктивное поле поддержки, взаимопомощи, доверия и психологического единства. Стимулируйте появление в офисе свидетельств достижений команды, приветствуйте командное взаимодействие в самых различных ситуациях:
1)в обстановке офиса (создайте пространство для командной работы, общения и отдыха, размещайте в офисе фотографии команды и постеры о командной работе, демонстрируйте командные достижения);
2)при принятии решений и разрешении конфликтов хвалите за учет мнения команды, командные обсуждения и посредничество в конфликтных ситуациях;
422 |
Часть IV. Управленческие навыки |
3)при информационном обмене активно пользуйтесь внутренней коммуникацией, создайте корпоративную социальную сеть или тематический общий чат, подготовьте условия для открытой циркуляции информации;
4)в повседневной жизни отмечайте вместе завершение проектов, создавайте традиции совместного проведения досуга, поощряйте рефлексию.
Помните о том, что лидер должен показывать пример командной
работы и «мы»-мышления. Своими действиями демонстрируйте подлинный интерес к успеху команды, а не к своему собственному и как писал Джим Коллинз в своей замечательной книге «От хорошего к великому»1, всегда смотрите в окно (на других людей) во времена побед и в зеркало – в моменты неудач.
•Поэтапно поднимать культуру с «Я хорош!» на «Мы хороши!» через совместную разработку корпоративной стратегии развития
Пока говорить о глобальной цели компании рано. На этом этапе
важно объединиться, создать психологическую общность, команду. Ваша задача – перевести сотрудников на уровень, где каждый почувствует невозможность достижения истинного успеха в одиночку, без командного взаимодействия. Транслируйте: «Мы лучшие! Мы – команда! Мы победим!»
Самое время начать проводить стратегические сессии – обсуждения будущего компании или отдела, чтобы вместе создавать видение успеха и вовлекать каждого в его достижение.
•Поддерживайте «звезд», для них это важно
Если вы заинтересованы в создании команды, важно оказать
серьезную эмоциональную поддержку представителям 3-го уровня культуры.
1.Поощряйте «звезд» работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Поручайте им выполнение работ, требующих взаимодействия и партнерства.
2.При достижении «звездой» единоличного успеха похвалите, это заслуженно. Подчеркните, что вы на одной стороне, и укажите, что личных достижений будет недостаточно для продвижения выше. Объем задач и скорость процессов на следующем уровне будут не под силу одному человеку, каким бы профессионалом он
1 Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… С. 400.