24 |
Часть I. Эффективное мышление |
РЕЗУЛЬТАТ = ОТСУТСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТА + КРАСИВАЯ ИСТОРИЯ ОБ ЭТОМ
Это означает, что люди не достигают результата и поставленных целей, но при этом тратят много времени на то, чтобы рассказать самим себе и окружающим красивую историю, объясняющую, почему результат не был достигнут. При этом у них есть полноценная иллюзия того, что итог является равноценным, и наличие красивой истории вполне заменяет результат.
Красивая история всегда строится по одному и тому же сценарию.
Вней есть главный герой – «светлый рыцарь», который борется с «драконом» в лице обстоятельств и других людей. В итоге герой, естественно, погибает, так и не справившись со своим «драконом», но красивой и героической смертью, под бурные аплодисменты и плач толпы. Юрист может часами рассказывать о серьезных причинах, по которым он не подал апелляционную жалобу, не скорректировал договор или не изучил весь спектр возможных рисков.
Вэтих историях будут фигурировать невыносимые помощники судей, сложные доверители, безответственные коллеги. Эти истории очень увлекательны, но значение будет иметь одно: достигнут результат или нет.
Вкаждый момент времени у нас есть выбор – во что вкладывать свое внимание и силы – в достижение результата или в создание красивой истории, оправдывающей его отсутствие. В большинстве случаев, если собраться и полностью включиться в процесс достижения целей, не думая при этом о путях отступления и аргументах на тему того, почему чего-то добиться невозможно, количество результатов и достигнутых целей вырастет в разы.
Важно научиться отслеживать свои красивые истории, типичные оправдания отсутствия результата. Как бы тяжело это ни было, но для начала необходимо признаться себе в тех случаях, когда результата нет, а вместо него есть набор красивых историй. Пока человек не признает этого сам, он ничего не сможет сделать для того, чтобы результат появился.
1.3. Зона влияния и зона забот
Наблюдение за успешными людьми раз за разом демонстрирует один любопытный факт. Все они с головой погружены в свои дела и проекты, интересуются каждым их аспектом и готовы говорить о них часами. Но при этом к темам, которые волнуют практически
Глава 1. Предпринимательское мышление |
25 |
всех в обществе, они подчас совершенно равнодушны, а иногда поразительно несведущи1. Чем-то они подобны Шерлоку Холмсу из произведений Артура Конан Дойля, который не знал, вращается Земля вокруг Солнца или наоборот. И объяснение экстравагантного детектива очень похоже на то, что говорят предприниматели – Холмс искренне не понимал, как это знание поможет ему в жизни и на что оно может в действительности повлиять.
Рис. 1. Зона влияния и зона забот
У людей существует две важные сферы жизни, и от того, как они пересекаются, во многом зависят продуктивность и успешность человека:
•зона забот – это то, что находится в фокусе внимания человека, на что он тратит свое время, о чем думает и за что переживает;
•зона влияния – то, на что человек в реальности может повлиять своими действиями, то, что он контролирует и может изменить. Эти зоны могут соотноситься по-разному. На рис. 1 продемонстри-
рована ситуация, когда эти две сферы имеют небольшое пространство пересечения. Это означает, что бóльшую часть времени и внимания человек инвестирует в то, что не относится непосредственно к его жизни, то, на что он не влияет. К примеру, он много читает про политику и обсуждает политические события, при этом не участвуя активно в политической деятельности, не строя политическую карьеру. Он тратит время на серфинг в социальных сетях, читает новости о жизни звезд или изучает предметы, которые ему интересны, но на
1 Стивен Р. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности: пер. с англ. 13-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2019. С. 97.
26 |
Часть I. Эффективное мышление |
практике не связаны с его жизнью. При этом те вопросы, которые реально могут изменить его жизнь, помочь в профессиональном развитии и построении карьеры, он обходит своим вниманием как сложные или неинтересные. Очевидно, что профессиональный прогресс такого человека будет крайне медленным, несмотря на то, что он может показаться разносторонним, эрудированным и интересным собеседником.
Если посмотреть на эту ситуацию с точки зрения позиции автора и жертвы, которые мы разбирали ранее, становится очевидным, что человек, исходящий из позиции жертвы, бóльшую часть времени пребывает вне зоны своего влияния. Он может долго и уверенно рассуждать о том, что в стране или отрасли устроено неправильно и как все должно было бы работать, однако предпочитает не брать на себя ответственность за то, на что в состоянии повлиять.
Предпринимательское мышление отличает способность объединять эти зоны так, чтобы зона забот совпадала с зоной влияния. Сталкиваясь с проблемой, человек с предпринимательским мышлением в первую очередь определяет факторы, на которые он может непосредственно повлиять, после чего превращает абстрактную проблему в набор конкретных задач и сразу же приступает к действиям.
Именно поэтому многие успешные профессионалы целиком сосредоточиваются на своем деле, не интересуются политикой, не смотрят телевизор, не тратят время на социальные сети и не переживают из-за проблем, на решение которых они не могут повлиять.
Проанализируйте, на что вы тратите свое время и внимание. Какая часть этих вопросов находится в зоне вашего влияния?
Возможно, в настоящий момент вы можете повлиять на небольшое количество факторов, однако если вы тренируетесь направлять внимание на то, что можете изменить, то ваша зона влияния начнет расширяться и увеличиваться. Отметим, что чем меньше человек находится в зоне влияния, тем меньше со временем она становится.
1.4. Персональная бизнес-модель
Наша задача – показать методы и инструменты предпринимательского мышления, которые юрист может успешно применять в своей жизни, построении карьеры или развитии собственной юридической практики.
Одним из самых полезных инструментов является создание своей персональной бизнес-модели. Идея разработки бизнес-модели, логически иллюстрирующей ключевую схему работы любой компании,
Глава 1. Предпринимательское мышление |
27 |
принадлежит известному консультанту и теоретику менеджмента Александру Остервальдеру и его коллегам1. Бизнес-модель схематически иллюстрирует устройство и работу компании. Однако этот инструмент применим не только для бизнеса – существует отдельная книга, посвященная построению именно персональной бизнес-моде- ли. Любой человек может воспользоваться бизнес-моделированием в своих личных целях для того, чтобы лучше увидеть себя, свой проект или свою карьеру как настоящий бизнес.
В основе подобного моделирования лежит шаблон бизнес-мо- дели. Он выделяет девять ключевых компонентов любого бизнеса и показывает соотношение между ними.
|
Ключевые |
|
Взаимоот- |
|
|
|
Ценностные предложения |
ношения |
|
Доверители |
|
Ключевые партнеры |
виды деятель- |
|
|||
с доверите- |
|
||||
ности |
|
||||
лями |
|
||||
|
|
||||
|
|
|
|||
Ключевые |
Каналы |
|
|||
|
ресурсы |
|
сбыта |
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура издержек |
|
Потоки поступления |
|||
|
доходов |
|
|||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
1. Доверители (Кому вы помогаете?)
Независимо от того, строите вы собственный юридический бизнес, реализуете конкретный проект, развиваете карьеру внутри юридической фирмы или работаете инхаус-юристом в компании, если вы подходите к делу с позиции предпринимательского мышления, то первая задача заключается в том, чтобы понять, кто будет являться заказчиком (внешним или внутренним). Чем лучше вы представляете портрет потенциального доверителя, его интересы, потребности, проблемы и заботы, тем выше вероятность того, что ваше юридическое решение будет ему полезным. Здесь может хорошо сработать «нишевая» стратегия, согласно которой вы создаете юридический продукт не для всех доверителей, а предлагаете индивидуальные решения для определенной области деятельности или типа доверителей. Обратите внимание: специализация и сужение
1 Кларк Тим, Остервальдер Александр, Пинье Ив. Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 260.
28 |
Часть I. Эффективное мышление |
ниши определяются не столько отраслью права, сколько сферой деятельности доверителя.
2.Ценностное предложение (Каким образом вы оказываете помощь?)
Речь идет о потребности доверителя, которую удовлетворяет ваш проект, проблема, которую он решает. В чем ключевая ценность вашей юридической деятельности? Что получает доверитель благодаря ей? Возможно, благодаря вашему продукту доверитель сможет сократить расходы или добиться денежной компенсации, сэкономить время или снизить серьезные потенциальные риски? Ваш продукт может быть стандартным для всех или включать в себя индивидуальные решения, разрабатываемые под конкретного доверителя. Самое важное – показать доверителю связь между предлагаемым продуктом и ценностью, которую он получит. Доверителю нужен не договор, а возможность подстраховаться от рисков и обеспечить выполнение обязательств контрагентом. В рамках консультации доверителю ценно не правовое просвещение и рассказ о российском законодательстве, а понятные сценарии развития его ситуации в будущем и рекомендации по оптимальным действиям.
Важно понимать, для какой работы вас нанимает доверитель
иза что именно он готов платить. Это и станет ключевой ценностью в работе. Когда она будет определена, вашей задачей будет сфокусироваться на том, чтобы увеличить эту ценность, сконцентрировав на этом ключевую деятельность.
3.Каналы сбыта (Как о вас узнают и каким образом вы доставляете ценность?)
Это полная цепочка взаимодействия с доверителем от вашего первого знакомства до получения продукта и последующей поддержки. Где можно увидеть ваше резюме и портфолио проектов? Как заказчик (внешний или внутренний) узнает о том, что вы можете решить его проблему? Каким образом он узнает ответы на интересующие его вопросы о вашей работе? Каков дальнейший механизм получения им услуг? На все эти вопросы существует множество вариантов ответа.
4.Взаимоотношения с доверителями (Как вы взаимодействуете?)
Некоторые юристы ориентируются на сопровождение небольших
разовых сделок, а другие нацеливаются на долгосрочное обслуживание постоянных доверителей. Любой из выбранных вариантов имеет свои преимущества и недостатки, но, если у вас нет изначального
Глава 1. Предпринимательское мышление |
29 |
понимания модели взаимоотношений с доверителями, есть большой риск потратить ресурсы на их привлечение впустую.
5. Потоки поступления дохода (Что вы получаете?)
Важно определить, что именно будет приносить вам основной доход. Он может поступать в виде денег за разовые сделки, постоянную поддержку доверителя или представлять собой процент от прибыли (экономии), которую вы приносите доверителю. Компании, которые ориентируются на постоянную поддержку или абонентскую плату, зачастую готовы предоставить доверителю первичный продукт бесплатно или за небольшую плату, чтобы впоследствии заработать на обслуживании. Так, сотовые компании на определенном этапе бесплатно дарили клиентам телефоны, а производители оргтехники – продавали принтеры по себестоимости, чтобы впоследствии заработать на продаже картриджей. Здесь же решается вопрос о способах оплаты, рассрочках и скидках, которые вы предоставляете своим доверителям.
6. Ключевые ресурсы (Кто вы есть и чем вы владеете?)
Этот параметр показывает, что является главным для создания вашего продукта – высококвалифицированный персонал, материальные ресурсы (оборудование, помещение и др.), интеллектуальные ресурсы и технологии или финансы. Зачастую компании на начальном этапе неверно оценивают, какие ресурсы являются ключевыми,
ивкладывают деньги в просторный офис в центре города, хотя для их деятельности главное – это хорошо работающий интернет-сайт
ина офисе в первое время можно сэкономить.
Сточки зрения персональной бизнес-модели к этой области относятся ваши интересы, способности и навыки, личные качества, а также иные материальные и нематериальные активы и ресурсы, такие как знания и опыт.
7. Ключевые виды деятельности (Что вы делаете?)
В любом деле важно определить, какая деятельность является системообразующей, формирует основу предприятия. Если речь идет о юридических услугах, то можно говорить о непосредственной правовой работе по подготовке документов и представлению интересов доверителей, а также их привлечению. Вычленение ключевых видов деятельности позволяет принять решение о том, какие специалисты понадобятся организации в штате, а какую часть работы (ведение бухгалтерии, создание сайта или дизайн) можно вынести на аутсорсинг, передав сторонним компаниям или специалистам, которые разбираются в этом гораздо лучше.