10.1.4. Таблица Negotek Prep

простого «договориться»1. Возможно, вам нужно получить от контрагента ценную информацию, познакомиться с нужными людьми, проявить себя профессионалом для дальнейшего карьерного роста, установить контакт для получения в будущем более крупных проектов и т.д. Именно эти интересы будут определять вашу стратегию поведения в переговорах и именно о них стоит помнить во время эмоционально напряженных и провокационных коммуникаций.

2. Стратегическая цель

Какова стратегическая цель моего доверителя? Иногда нужно тактически проиграть, чтобы стратегически выиграть. Ответ на вопрос о стратегической цели также помогает определить стратегию переговоров. Вашему доверителю сейчас важно заключить эту сделку, сильно уступив по ключевым позициям, потому как этот проект влияет на развитие по новым направлениям или создание коалиции с важным партнером? А может быть вашему доверителю стратегически выгоднее не идти на уступки и придерживаться самой жесткой позиции?

Важно, чтобы понимание юристом стратегической цели переговоров соответствовало цели, стратегии развития и вдению его доверителя. Поэтому, начиная с этого вопроса и до вопроса № 6 включительно, крайне необходимо активно вовлекать в обсуждение доверителя.

3. Тактические императивы

Какие моменты для вас и вашего доверителя являются принципиальными (Deal Breaking Points). Контрагент должен будет их принять, если заинтересован в сделке (концепция Take It or Leave It)? Это может быть предоплата, предоставление гарантий, страхование профессиональной ответственности, сроки и пр.

4. Позиция

Оценка силы позиции имеет ключевое значение при разработке стратегии переговоров. Очевидно, что то, чьи интересы вы представляете (крупного монополиста или небольшого ООО) и кто ваш контрагент (заинтересованный в вашем доверителе партнер или представитель властных структур), сильно влияет на вашу переговорную стратегию.

1  Часто юристы вообще не исследуют этот вопрос, и в результате совершенно бессознательно их основные интересы начинают сводиться к тому, чтобы «продавить» свою позицию (причем именно свою, а не доверителя) и произвести впечатление (показать свой «высочайший» уровень).

Оценить свою силу в переговорах поможет метод Аткинсона (рис. 31). Для этого надо сравнить две категории потерь контрагента: если он откажется договариваться с вашим доверителем и если согласится (пойдет на уступки). Если потери контрагента от отказа значительно превысят потери от согласия, позиция вашего доверителя в переговорах сильна, и вы можете смело управлять процессом. В противоположном случае нужно будет тщательно продумать варианты поиска альтернативных решений и «мягкого» управления.

Рис. 31. Оценка силы позиции (метод Аткинсона)

Существует универсальное правило переговоров: «Нужда – самый сильный ослабляющий фактор».

Проявить «нужду» своей стороны – самая серьезная ошибка переговорщика. Почуяв «нужду», жесткие переговорщики начинают безжалостно атаковать, предъявляя все новые и новые требования.

Конечно, есть объективные факторы, влияющие на возникновение «нужды»:

•зависимость (доля рынка, уникальность предложения, экспертизы, технологии, престиж и пр.);

•отсутствие альтернативы;

•неблагоприятные последствия в случае незаключения сделки (финансовые потери, репутационные риски, разрыв деловых отношений, увольнение и пр.).

Объективные факторы возникновения «нужды» могут быть неочевидными для вашего контрагента. Поэтому (1) самому акцентировать на них внимание на переговорах точно не стоит, (2) с ними хорошо работают техники BATNA и WATNA (подробнее о них мы расскажем ниже).

Кроме объективных факторов на возникновение нужды сильно влияют субъективные факторы – так называемый фактор FUD:

•F (fear) – Страх;

•U (uncertainty) – Неуверенность;

•D (doubt) – Сомнения.

Планом «В» мы называем лучшую альтернативу обсуждаемому соглашению (Best Alternative to a Negotiated Agreement, BATNA). Это другие контрагенты, аналоги товаров (услуг), возможности, которые можно использовать в случае, если достигнуть соглашения в рамках текущих переговоров не получится.

План «С» – худшая альтернатива обсуждаемому соглашению (Worst Alternative to a Negotiated Agreement, WATNA). Это самое неприятное, что может произойти, если на этих переговорах договориться не удастся. WATNA – отличный способ справиться со страхом того, что не удастся достичь договоренности. Понимание того, что ничего страшного не произойдет, если прямо сейчас договор заключен не будет, способно творить чудеса. Главное – проговорить с доверителем план «С» на этапе подготовки, а не в процессе переговоров, когда под давлением контрагента доверитель готов согласиться с любыми условиями.

Рисунок 32 показывает, что покупателю следует продумать свои BATNA и WATNA для цены, превышающей 100 руб. (ведь больше у него денег нет). При этом продавец продумывает свои BATNA

иWATNA для цены ниже 70 руб. (для него нет смысла продавать дешевле). Юристу следует осознавать и собственный план «С» на случай неблагоприятного исхода переговоров. Это помогает сильно повысить уверенность в себе, а следовательно, усилить переговорную позицию в целом. Как правило, самыми страшными последствиями неудавшихся переговоров могут стать подрыв репутации, финансовые последствия и увольнение. Все эти последствия можно успешно пережить и, может быть, даже извлечь из них новый опыт и возможности. Честное принятие самых страшных последствий может значительно усилить позицию. Попробуйте!

Вопросы юриста к доверителю и себе в категориях BATNA

иWATNA:

1.Что будет, если мы не договоримся?

2.Что может быть самым худшим вариантом для меня?

3.Что будет лучшей альтернативой в случае провала переговоров (план «В»)?

4.Что вы будете делать в самом худшем варианте (план «С»)?

5.Можете ли вы довольствоваться BATNA и готовы ли вы к WATNA?

6.Переговорные вопросы.

Подготовка переговорных вопросов осуществляется в три этапа:

1.Определяем полный перечень вопросов, решение по которым необходимо принять на переговорах.

2.Ранжируем вопросы по концепции HIT. Все вопросы для обсуждения делим на вопросы (1) обязательные (Have to Have),

(2) желательные (Intend to Have) и (3) вопросы для торга (Tradable Issues).

3.Определяем по каждому переговорному вопросу «вход» и «выход». Если нужно, привлекаем для этого доверителя, технических, финансовых и иных специалистов.

Переговорные вопросы определяются и ранжируются не только

для составления повестки и определения порядка обсуждения. Это также делается для определения объектов торга и формирования пакетных предложений.

Сложнее всего договориться, если приоритеты вопросов окажутся идентичными. Проще, когда приоритетность вопросов различается частично или полностью, например, если важный для нашего контрагента (Н-вопрос) непринципиален для нас (I-вопрос). Так, срок мы можем обеспечить за счет важной (Н-вопрос) для нас, но не принципиальной для контрагента (I-вопрос) цены (повысить свою цену, обеспечив поставку в более короткий срок). Мы также можем усилить свое предложение вопросом для торга (T-вопрос) (выказать готовность осуществить своими силами разгрузку товара).

7. Мои обоснования

Приготовьте подробные обоснования по каждому переговорному вопросу (почему именно такая цена, срок, гарантия и пр.). Подготовленный контрагент обязательно попросит вас все объяснить. От того, насколько уверенно вы сможете отвечать, будет зависеть статус вашей позиции на переговорах.

8. Возражения контрагента

Думайте на несколько шагов вперед. Смените позицию и посмотрите на ваши обоснования с точки зрения вашего контрагента

иразбейте их. Это очень важная часть подготовки к переговорам. Именно на этом этапе возможны сильные эмоциональные реакции

ипровокации. Если вы заранее проработали возможные возражения

иреакции контрагента, риск подвергнуться эмоциональному захвату

исреагировать неконструктивно значительно снижается.

9. Мои ответные реакции

Что вы будете делать в ответ на реакции вашего контрагента (если он прервет переговоры и покинет переговорную комнату, перейдет на личности и будет говорить с вами на повышенных тонах,