Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
411 |
мочь выкладываться полностью, создав и поддерживая вокруг них систему доверия, уважения и отсутствия страха друг перед другом.
«Лидер – это тот, кто берет на себя ответственность и готов вдохновить людей на то, что они в одиночку, возможно, побоялись бы сделать, кто способен организовывать людей в команду, в движение».
Артём Карапетов, директор Юридического института «М-Логос»
Самое важное, что хочется отметить, согласившись с другим российским автором Радиславом Гандапасом1, – это то, что лидер – прежде всего человек, способный взять ответственность. Если воспользоваться понятийным аппаратом Нассима Талеба2, это означает принять риск за результат и «поставить на кон свою шкуру». Все остальные факторы, такие как «способность вести за собой», «мотивация людей», – это следствия того, что данный человек взял на себя ответственность. Именно поэтому лидером (в понимании «способный взять ответственность») может быть каждый.
15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
Лидерство формирует корпоративную культуру компании, а корпоративная культура, в свою очередь, дает возможность развиваться или, напротив, ограничивает развитие лидерства в команде.
Под корпоративной культурой мы предлагаем рассматривать совокупность паттернов поведения (реакций, действий, привычек и ритуалов сотрудников компании).
Принято считать, что в юридических фирмах жесткая корпоративная культура, пропитанная конкуренцией, стрессом, тревогой и разочарованием. Постоянные переработки, обязательная фиксация отработанного времени (по сути, перманентный контроль), высокие требования заказчиков и нескончаемый поток задач, постоянный цейтнот. Управляющие партнеры представляются всем деспотами, заинтересованными лишь «выжать сок» из своих сотрудников, максимально выгодно «продать их время», а потом убрать в сторону выго-
1 Радислав Гандапас. Харизма лидера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 230.
2 Талеб Нассим Николас. Рискуя собственной шкурой: Скрытая асимметрия повседневной жизни. М.: КоЛибри; Азбука-Аттикус, 2018. С. 370.
412 |
Часть IV. Управленческие навыки |
ревшего сотрудника, заменив его на новую «боевую единицу». Этот образ поддерживается не только массовой культурой (сериалами), но и действиями самих управляющих партнеров. Юридический рынок сужается, конкуренция повышается, соответственно, у сотрудников, которые не справляются с давлением, часто бывает лишь одно решение – научиться соответствовать требованиям работодателя или сменить место работы.
Последствия таких «тисков» – повальное эмоциональное выгорание юристов, снижение мотивации, вовлеченности, энергии и, как следствие, показателей результативности, эффективности. Ценные специалисты, профессионалы своего дела (даже несмотря на огромные зарплаты и социальные пакеты) превращаются в «биороботов», для которых их компания – лишь место, где они «отбывают срок» от звонка до звонка ради денег.
«У лидера есть множество ролей. Лидер может быть ментором, может быть “рядовым” членом команды и работать над проектами. Лидер готов и может брать на себя ответственность. И, конечно же, лидер – это энергия и мотивация для команды».
Рафаэль Зохрабян, директор по правовым вопросам группы Saint Gobain
Мы разберем, как лидеры, меняя модели поведения сотрудников, привлекая неформальных лидеров и используя силу эмоций сотрудников, могут трансформировать корпоративную культуру команд. Важно повторить, что все по-своему успешные лидеры разные. И сотрудники, и компании находятся на разных уровнях развития командной культуры и осознанности, для каждого нужны свои аргументы, мотиваторы и инструменты. Поэтому лидерам при работе с конкретным сотрудником важно находить индивидуальный подход.
15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
Чтобы определить, на каком языке лидеру разговаривать со своими сотрудниками, давайте рассмотрим пять уровней корпоративной культуры, описанных Дэйвом Логаном в книге «Лидер и племя»1:
1 Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. С. 304.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
413 |
•Уровень 1. «Отчаянная враждебность». (Д. Логан относит к этому уровню, как правило, преступные элементы, которые, как хочется верить, крайне редко встречаются в юридических командах, отдельных юридических фирмах или юридических департаментах отраслевых компаний, поэтому мы начнем изучение культуры со 2-го уровня).
•Уровень 2. «Апатичные жертвы».
•Уровень 3. «Одинокие звезды».
•Уровень 4. «Гордость за команду».
•Уровень 5. «Вдохновленные возможностями».
Каждый уровень является последовательной надстройкой над
предыдущим (со временем организация людей, правильно развиваясь, проходит эти этапы, повышая свой уровень). При этом, разумеется, большинство компаний не стартует с первого уровня, а начинает сразу с того уровня, на котором изначально сформировалась команда. Например, если изначально это было просто объединение ярких людей, то команда начнет с 3-го уровня.
Мы описываем признаки каждой культуры, ее окружающее пространство, а также действия лидера (какие действия с сотрудниками будут эффективными, а какие скорее бессмысленными). Основной акцент будет сделан на эмоциональном взаимодействии и конкретных инструментах, повышающих вовлеченность, энергию и мотивацию.
Для лидеров необходимо учитывать три правила:
1.Как указывает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации
будущего»: «Уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера»1. Таким образом, если лидер (в лице руководителя) – «апатичная жертва» или «одинокая звезда», команду «вдохновленных возможностями» ему не построить. Хотите замахнуться на создание команды с 5-м уровнем корпоративной культуры? Сначала достигните его сами. Честно оцените свой уровень развития культуры и в случае необходимости начните с работы над собой.
2.Развитие может идти лишь последовательно. «Апатичные жертвы» должны сначала стать «звездами», потом командой и лишь после этого они получат шанс «вдохновиться возможностями». Сразу оказаться на уровне возможностей не получится. Разумеется, встречаются исключения, но чаще всего они связаны с кардинальным изменением состава команды и фактически с набором новой команды с прежним названием.
1 Фредерик Лалу. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. С. 432.