
- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно

280 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
4
5
6
7
Восприятие |
|
Ответ обычного |
|
Ответ юриста- |
|
юриста |
|
фасилитатора |
|
|
|
|
||
Вы хотите пред- |
|
«Думаю, что нам |
|
«Существуют ли |
ложить решение |
|
нужно...» |
|
решения в об- |
|
|
|
|
ласти?..» |
|
|
|
|
|
Замечание |
|
«Это высказыва- |
|
«Это хорошее |
не имеет отно- |
|
ние не имеет от- |
|
замечание. Мо- |
шения к повест- |
|
ношения к делу. |
|
жем ли мы зане- |
ке переговоров |
|
Давайте дви- |
|
сти его в список |
|
|
немся дальше» |
|
вопросов, что- |
|
|
|
|
бы не забыть, |
|
|
|
|
а затем вернуть- |
|
|
|
|
ся к?..» |
|
|
|
|
|
Слишком долго |
|
«Давайте перей |
|
«Мы обсудили |
рассматриваем |
|
дем к следую- |
|
то-то и то-то. |
один вопрос |
|
щему вопросу» |
|
Какой вопрос |
|
|
|
|
у нас следую- |
|
|
|
|
щий в повестке |
|
|
|
|
дня?» |
|
|
|
|
|
Переговоры |
|
«Предлагаю |
|
«Что еще можно |
зашли в тупик |
|
взять тайм-аут |
|
сделать из того, |
|
|
и назначить еще |
|
что мы не обсу- |
|
|
одну встречу |
|
дили? Как вы ре- |
|
|
для обсуждения |
|
шали такие во- |
|
|
этих вопросов» |
|
просы раньше?» |
|
|
|
|
«Что нам может |
|
|
|
|
помочь?» |
Тип и цель вопроса
Направляющий
помогает находить другие решения
Перенаправляющий
помогает вернуть переговоры в нужное русло
Продолжающий
помогает участникам двинуться дальше
Расширяющий
помогает расширить рамки и увидеть решение
10.2.3. Фокусирующие слова
Помимо фасилитационных вопросов юристу помогают управлять процессом переговоров фокусирующие слова:
•можно;
•стоит;
•необходимо;
•будет.
Осознанно используйте эти слова для повышения эффективно-
сти коллективного мышления участников переговоров и процесса их ведения.

Глава 10. Юрист на переговорах |
|
281 |
|||||||
|
|
Слово |
|
Фраза |
Значение |
|
Использование |
||
1 |
|
Можно |
|
«Что можно |
Полная свобода твор- |
|
Для генерации идей, |
||
|
|
|
|
сделать?» |
чества, ограничений |
|
когда важно «вклю- |
||
|
|
|
|
|
|
|
нет |
|
чить» правое полу- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
шарие мозга и пред- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ложить как можно |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
больше вариантов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
решения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
Стоит |
|
«Что стоит |
Подразумевает не- |
|
Для сужения проблем |
||
|
|
|
|
сделать?» |
которую готовность |
|
до тех, за которые |
||
|
|
|
|
|
|
|
к действию, но не |
|
стороны могут взять |
|
|
|
|
|
|
|
предполагает конкрет- |
|
ответственность |
|
|
|
|
|
|
|
ной ответственности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
за него |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
Необхо- |
|
«Что не- |
Фокус на самых важ- |
|
Для фиксации от- |
||
|
|
димо |
|
обходимо |
ных вопросах |
|
ветственности сторон |
||
|
|
|
|
сделать?» |
|
|
переговоров за взятие |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
обязательств |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
Будет |
|
«Что будет |
Фокус на задачах, |
|
Для фиксации от- |
||
|
|
|
|
сделано?» |
которые стороны обя- |
|
ветственности сторон |
||
|
|
|
|
|
|
|
зуются выполнить |
|
переговоров за испол- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нение обязательств |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10.2.4. Работа с возражениями
Сложно представить себе переговоры, в которых бы не высказывались возражения. Юристу следует помнить семь основных правил при работе с возражениями:
1. Спорить бесполезно
Сила воздействия равна силе противодействия, управляйте вопросами, а не утверждениями.
2. Эмпатичное слушание
Постоянно помним о принципе «сначала стремись понять и только потом быть понятым».
3. Прими и опровергни
Избегайте таких лингвистических конструкций, как «да», «но». Союз «но» перечеркивает (и обесценивает) все, что было высказа-

282 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
но до него, и вызывает сильное сопротивление у другой стороны. Замена «но» на «и» даже при сохранении исходных тезисов сильно снижает возможное сопротивление. Нужно быть аккуратным, так как если вы просто механически замените один союз на другой, но при этом не измените интонацию и ритмику фразы, она все равно будет восприниматься как формальное согласие (для отвода глаз) и отражать ваше сущностное сопротивление. Можно заменить «но» на «и вместе с тем», тогда ваше согласие будет восприниматься целостным и вместе с тем вам удастся акцентировать особое внимание на ваших аргументах.
4. Разговор на одном языке
Разговор должен вестись на одном языке (или по крайней мере понятном для другой стороны). Если в ходе разговора вы отметили использование собеседником диалектических оборотов, нарушающих правила русского языка, не поправляйте его. Напротив, если это покажется уместным, «зеркальте» визави, повторяя те же обороты.
5. Работа с истинным запросом
Если аргументы «не работают», значит, вы не выявили истинный запрос вашего собеседника. Возможно, озвучиваемые аргументы – лишь прикрытие истинной причины сопротивления. Если это так, работать с «прикрытиями» бесполезно – на каждый ваш аргумент будет придумываться новый. Постарайтесь выявить истинные интересы и потребности вашего контрагента.
6. Последовательность
Перед следующим аргументом получите согласие с предыдущим (в случае, если вы работаете со сложным возражением, состоящим из нескольких доводов). Никогда не спешите озвучивать все ваши аргументы – так делают некоторые неопытные переговорщики, думая, что сразу же «победят» своего контрагента. Если вы будете приводить свои доводы в правильной последовательности и будете выдавать их «порциями», то в конечном счете будет больше шансов достигнуть желаемого результата.
7. Оставайтесь профессионалом
Даже в случае проигрыша сохраняйте свое лицо и репутацию. Даже если переговоры проиграны, оставайтесь профессионалом и постарайтесь сохранить хорошие личные отношения со всеми их участниками. Неизвестно, где и когда вам может довестись встретиться.

Глава 10. Юрист на переговорах |
283 |
В работе с возражениями юристы могут использовать следующие 13 техник.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ТЕХНИКА
Присоедине-
ние и ведение
Косвенный
пример
Возражение
в довод
Вывод
за скобки
Прерывание
Намерение
Изменение
размера
фрейма
Мета-фрейм
Другой
результат
Модель мира
СУТЬ
Проявите эмпатию и понимание, сделайте искренний комплимент и аргументируйте
Ищите подтверждение в аналогичных примерах
Сделайте из возражения довод для собственной аргументации
Вслучае тупика временно отложите обсуждение сложного вопроса и работайте с более простым
Вслучае тупика прерывайте обсуждение и меняйте фокус
Переключите внимание на намерение, скрытое за возражением
Рассмотрите возражение в другом контексте (большего или меньшего временного промежутка, числа людей и пр.)
Создайте убеждение для возражения
Обратите внимание на результат, отличающийся от цели, заявленной в возражении
Рассмотрите возражение с позиции другой картины мира
ПРИМЕР
«Комплимент + и вы же понимаете», «На своем опыте», «Я понимаю ваше желание», «На вашем месте»
«Многие так говорят»
«Для организации вашего уровня совершенно логично пользоваться более дорогими и качественными услугами»
«Единственное + еще» (цена – это единственный вопрос, по которому у нас пока нет общего видения, или есть что-то еще?»
«Хорошо, тогда…», «У меня такое предложение»
«Вы перезаложили ресурсы» («Хотите сэкономить? – Давайте оптимизировать!»)
«Фокус на выгоды сотрудничества», «Исходя из нашего 10-летнего опыта ведения более 50 аналогичных проектов»
«Предоставление дополнительных гарантий делает эту сделку кабальной»
«Вы говорите, что заинтересованы в качестве, но за такую стоимость качественный результат предоставить невозможно»
«С точки зрения международных стандартов и обычаев делового оборота»